上海中区广场21楼，波士顿咨询公司(以下简称“BCG”)上海办公地。自1998年起，BCG租下了21楼大部分的办公地。在东面的接待室里，可以看到上海市政府的办公大楼和人民广场，这是上海最为繁华的地段。
　　BCG全球董事兼副总裁、上海执行总监林杰敏(JimHemerling)接受了本刊记者的专访。“从全球的角度来看，中国企业现在是最需要进行变革管理，变革管理咨询在中国很有发展前途。”
　　中国企业变革管理供需失衡
　　林杰敏认为，从20世纪70年代末的改革开放，到邓小平的南巡讲话，以及2001年中国加入世界贸易组织。期间，中国企业的周边环境发生了巨变。“中国企业面临如此大的环境变化。因此可以说，从全球范围来看，中国的企业是最需要进行变革管理。”
　　在BCG最近出版的《变革之魂》一书序中，林杰敏谈道：中国将会经历一场前所未有的变革。随着中国加入世界贸易组织以及许多重点行业的进一步市场化，可以预见到越来越多的企业将会重组，包括国有企业以及从1978年外资开始进入中国市场以来所建立的中外合资企业。这些重组是必需的。它们可以增强国内企业在今后新的、较有经济理性的环境中的竞争能力。当中有一些企业将会与其他企业进行合并，而另外一些则可能要完全退出市场。
　　有报道称，中国国内企业的并购总金额已经达到1000多亿元，目前中国国内企业并购呈加速状态，中国并购的高潮正在酝酿。预计，伴随着经济体制改革和开放的进程加快，中国将迎来一个类似发达国家上世纪80年代经历的并购浪潮。
　　BCG中国业务进入高峰期也证明了这一点，在BCG的众多咨询项目中，其中当地企业和跨国企业各占半壁江山。
　　林杰敏说：“中国企业变革管理的需求是如此巨大，不过遗憾的是，中国企业里精熟变革管理的人员还不是很多。为此，变革管理的需求和供给有相当的失衡。当然，一旦这种失衡状态消失，也就是中国企业管理水平进步的标志。”忽视人的因素会导致变革的失败
　　林杰敏提到，目前对变革管理的概念是不尽相同，BCG认为变革管理是指企业高层明确改革的目标，提出相应的方案，并采取行动对公司进行治理。
　　变革管理并不仅仅是外科手术，光靠一次手术解决企业病痛是管理变革的一种。当公司进行重组、发展战略改变，这多是动手术的时候。但平时吃药、打针，治疗小毛病也是不可缺少。
　　作为BCG高级副总裁，珍妮女士所撰写的《变革之魂》提出人在变革管理中的重要作用，
　　忽视人的因素会导致变革的失败。
　　林杰敏说，珍妮女士的观点的确代表了BCG的观点。企业的高层在推进变革管理上的作用是十分重要的。因此，大国企和小私企在变革管理难度上是完全不一样。对小的私企来说，企业家完全有能力和条件与员工进行直接的沟通，推进管理的变革。但这点国企要花很大的力气去做。
　　林杰敏说，事实上，中国有许多国企的老总是有很好的变革思路，但一旦实施起来，老总们会发现变革很难得到落实，员工不了解也不理解。最终会导致变革的失败。
　　现拿中国的牛奶市场来讲这个问题。目前，中国牛奶市场多为省或地区级的公司，一家当地的国有牛奶公司占领市场。因此，中国的牛奶公司的市场多为以省或地区为单位。如果现在有一家省级的牛奶公司想发展成为全国性的牛奶公司，那么它将面临很大的挑战，变革管理难度是比较大。
　　首先，这家公司的高层要有远景计划，向员工传达公司发展战略的改变，明确做什么产品，目标客户是谁，选用哪些分销商等等。与此同时，公司要有合理的投入，如建立物流和分销体系。没有这些软件的支持，变革管理是很难进行。
　　在这个过程中，公司CEO往往会碰到来自员工的压力，如他们抱怨不了解其他省市市场情况，不应该向这些地区开展业务；对竞争对手不了解情况等等。员工一旦出现这种情况，则需要CEO向员工传达自己的想法，进行沟通和交流，将员工变反对或懈怠为支持。

　　林杰敏说，根据他的观察，中国目前百十家省地区级的牛奶公司，只有少数的几家能够成为全国性的公司。
　　“当然，省级的牛奶公司在成为全国性的公司过程中，也是会有外部的影响，如政府的地方保护主义，这就需要企业尽力获得各方面的支持。下面我将详细讲这个问题。”

　　BCG的六个变革要领

　　林杰敏说，BCG认为，变革管理要获得成功，有六个因素是至关重要：切实、宏大的远景目标；积极、投入的领导梯队；严格、明晰的项目管理；各利益方的鼎力支持；企业能力、文化的改善；配套的软、硬件支持。

　　“每家公司的情况都是不大一样，因此，这六个要领所起到的作用也是不一样。不过，这六个要领是一般性原则，变革失败的企业是没有做好这六个要领。”

　　切实、宏大的远景目标。公司CEO要制定有说服力、基于事实的变革计划。同时，公司CEO还要和员工进行沟通，对员工进行解释。如中国一家南部分公司想将销售额翻一番，此时CEO就需要向员工交代如何细分市场，更为重要的是如何从竞争对手中抢到市场。

　　积极、投入的领导梯队。企业变革管理要由能干、积极、团结的领导层来领导。

　　严格、明晰的项目管理。企业要确立和规划变革的方法和责任，中国企业目前在这方面缺乏经验。

　　获得各利益方的鼎力支持。要为变革项目制订明确的目标和定位，以获得各个利益方的支持，使得变革能够得以进行。好的领导不仅要告诉下属如何做，还要告诉他们为何要这么做。要注意的是，中国许多企业的领导往往习惯于对下属发号施令。在这种情况下，由于下属不了解上面的思路，在工作中会碰到很多的问题。所以，公司CEO要赢得大家的心，取得大家的认同，这样才可能将变革做好。除员工、股东外，公司还要注意得到地方政府的支持。

　　企业能力、文化的改善。发现并解决可能阻碍变革实施的人力资源和企业文化资源障碍。近些年，中国企业尤其是国有企业的环境发生了很大的变化，迫使这些企业在企业文化建设上要进行大的改革。如以前的国有企业是以生产为导向，现在是以客户为导向。从生产卖给谁到向谁生产，企业的变革是巨大的。

　　配套的软件、硬件的支持。企业管理不能是中空，要搭建关键的软、硬件平台来支持变革的实施。

　　对变革管理，BCG还向自己的客户提出了三点忠告：一是改革是可以预计和可以管理的。在一个开放的市场上，变革是可以事先预计到。二要积极应对多变的情况。对上层的压力和负面事件应有事先准备，并有相应的计划。同时，充分享受和创造积极向上的动力，缓解颠峰、谷底的波动和强度。三是领导能力至关重要，要团结一致，开诚布公。同时也要了解并关注变革中的人文因素和情绪因素。

　　宝钢变革成功之处

　　出于惯例，林杰敏表示不方便对中国的企业指名道姓地进行点评。不过，他特别欣赏宝钢集团老总谢企华的变革。

　　近些年，宝钢集团提出，要成为高附加值钢材全球性领先的公司。林杰敏说，宝钢集团高层能够理解和全身心地实现这个目标。同时，要实现这个目标，光靠高层是不够的。为此，宝钢集团内部设立了专门的战略管理部门，制订明确的计划、目标，使得员工知道该如何去做。

　　与此同时，宝钢集团对下属的子公司进行重组，形成相互间协同作战的效应，并在管理软件上也有一定的投入。

　　宝钢集团由于有明确的战略目标，他们十分清楚自己还有哪些方面需要得到加强，为此他们和蒂森克虏伯公司进行合作等等。
　　林杰敏本人是BCG大中华区汽车和消费品专项领导人。他认为，到2010年，中国将成为世界五大市场之一。在这个快速增长的市场中，争夺市场份额的竞争会越来越激烈。事实上，全球所有的主要汽车生产商和供应商在中国都有大量投资或正在进行投资。

　　如今，最初进入中国的少数生产厂商主导了市场。尽管市场空间已经非常拥挤，然而随着新竞争者的涌入而产生的激烈竞争还会侵蚀现有厂家的部分市场份额。到2010年年底，当所有竞争者都已经实施了其市场进入策略时，会有大赢家和一些失败者。

　　林杰敏建议，要想成为赢家，中国的汽车生产厂家应该注意5点：加深对中国消费者对产品需求的理解；建立经济且适用的分销网络；引进先进的品牌经验；保持合理的成本结构；迅速和适当的伙伴建立相应的业务关系。

      林杰敏特别指出，中国不仅仅拥有巨大的汽车市场，同时还是一个十分重要的生产和采购基地。