我曾经在IBM工作过，在国外也工作过很多年。1999年时，双汇集团的万隆董事长到多伦多找到我，给我介绍了一下双汇集团的情况，也谈到双汇 集团在发展过程中遇到的一些问题。当时双汇集团的营业额大概40多亿元，但是万总一心想让老百姓吃上放心肉，想把双汇集团做大做强。当时还有些困惑的他咨 询过很多企业管理专家，专家们提了一些要求，其中有一条就是叫做数字化双汇。

从1998年一直到2006年期间，双汇集团选过很多家软件，但使用起来后都不是特别理想。万总不明白到底是什么原因，就到国外去看看国外的软 件究竟是怎么上起来的。而且我在2000年8月份回到国内，从香港一直到北京考察了一个月，发现国内当时软件的情况跟国外比大概有十年左右的距离。

大型的集团企业需要的软件比较复杂，一般买不到现成的软件。对于双汇需要使用到的软件之一是屠宰软件。在国内的软件行业里找，谁都找不到一个所 谓的屠宰软件，再加上大型集团企业的业态很复杂，包括有农业、化工、包装、印刷、屠宰、分销、零售等，这么复杂的行业综合体肯定买不到一个能满足其需求的 软件。我看到这个机会，决心跟双汇集团合作开发这样一套软件。从我到双汇集团到现在已经有七年时间，双汇集团的营业额已经做到了300亿元，所以我很宽 慰。

自己开发引起业界关注

双汇集团是一个拥有80多个独立法人、很多业态的企业。我第一步做的就是读懂它整个业务流程，包括整个分销模式、连锁模式、生活采购模式及屠宰 模式等。如果我不掌握业务，就很难把这个软件在企业建好用好。接着，我们针对双汇集团的业务情况，设计了一套开发模型和一套软件架构平台。

虽然有了平台，但仍然买不到合适的软件，我们就决定自己做，于是就成立了一个双汇软件公司。最多的时候我们软件公司有好几百人开发双汇集团的这 套信息系统，而且这套系统用好了以后，引起了业界的很多注意，比如说蒙牛集团、小肥羊集团等。因为我们的业态跟他们很像，所以他们纷纷来学习我们的软件。

接下来我们开始在集团内进行培训、推广、实施、改进。双汇集团从上了这套系统以后，整个业务流程、资金流转的速度、处理订单的速度到发货速度都得到很大提高。

CIO需要什么能力?

有人说CIO不一定需要会计算机，这个说法我首先表示反对。为什么呢?因为你不可以想象一个财务总监不懂财务，CIO也一样。CIO在集团的内 部属于最高决策层之一，如果要买一个软件或一批机器，最后拍板的是CIO而不是老板。因为老板他并不懂技术，老板只能说“我签字，我可不负责，出问题你负 责”。假如我是个不懂计算机的CIO，那我凭什么去拍这个板呢?

有一个朋友用3500万人民币进了一套机器给企业，结果企业运作并不好，成为很大的浪费，这导致他自己的职业生涯也遭遇滑铁卢。所以我认为CIO一定要具备计算机技术，包括硬件技术、软件、操作系统、数据库、网络等。

第二，我认为CIO一定要通晓企业内部的业务和财务。如果你对企业的业务本身都不了解，那你怎么样能够做到让计算机技术为你的企业提供帮助呢? 大家都知道携程网，它是怎么成功的呢?它收购了一个搞传统订票业务的企业，然后把IT装进来，用IT技术来改变了这个商业模式，导致传统的订票行业发展得 这么好。其实双汇也是一样的——双汇原来下订单都是用人工方式，客户打电话给业务员，业务员报到分公司，分公司晚上汇总发传真到总部，总部根据汇总再发到 厂里面，厂里面再根据订单决定由哪个仓库出货，所有的流程都是通过手工电话传真。一个订单确定下来大概要花两三天时间;再发货，再到收款，至少也需要十天 到半个月。生鲜怎么能禁得起这样长的流程?

现在客户只要在网上或者用手机发一个短信，几秒钟之内这个订单就确认下来了，我们的系统还会发短信告诉客户，这个货什么时候、由谁、车的号码是 多少发到你的仓库里面去。通过这样的巨变，双汇的仓库一下子做到了零库存。原来双汇的应收帐款达到几亿元，而上个礼拜的最新数据是我们的应收帐款是负的 1.2亿元。为什么会出现负的应收帐款?因为我们的货还没有发出去，客户的款就已经到我们帐上来了。

所有这些东西，业务员因为不知道这些工具，所以不知道会拿过来用;这些IT技术IT人员知道，但是如果IT人员也不懂业务的话，那这个事情是永远做不成的。所以CIO首先要具备有计算机技术，其次还要具备有相当全面的业务和财务知识。

另外，CIO的沟通能力要求非常强。CIO需要得到领导的支持，需要跟兄弟部门沟通，然后还要和部下沟通。而且他要能够把业务语句翻译成为对计算机人员能够懂的语句，要把计算机语句翻译成业务语句，能够让业务人员能够懂技术，让IT人员懂业务。

而这之中，跟领导沟通是不一样的。很多CIO都说他们领导不重视、同事不配合等等，但我认为不是领导的问题，是你自己的问题。为什么领导不重 视?是因为你在这个工作中还没有做出突出的成绩。刚到双汇期间，我对双汇集团任何要求都没提过。因为虽然领导重视信息化，但是如果他把钱投到信息化中间却 看不到什么效益，就不会再投钱了。

在2003年之前，我们用的机器都非常落后，一直到了2003年开总结会时，我们发现营业额比2002年增加了30%，费用却比2002年下降 了2.2亿元，通过分析发现是信息化起作用了。老板意识到信息化是一个省钱的东西，所以主动提出投资。我当时做了一个300万元的投资计划给他。但提交计 划前，我问秘书说万总在干嘛?他说万总在看资料，我又问情绪怎么样?他说情绪挺好的。所以我就跑过去，说万总你上次开会说让我们做个计划，我做了，你看一 看。领导看一看说，300万元，够不够啊?我立刻明白了领导可能还可以多给，所以就说如果能多给点那当然更好了，因此领导大笔一挥批了一千万。

CIO需要具备哪些管理能力?

管理能力其实是CIO对下属的沟通。软件公司最难管理，因为跳槽率非常高，但是大家可以了解到我们的软件公司超级稳定。而且很多人都注意到，我基本上不到公司去上班，如果没事不打电话我不到公司去，一年在那里也呆不了几天，那为什么这样松的管理大家都没跳槽呢?

因为我觉得管理是一个比较深奥的学问。作为管理人员一定要有包容心，当你看一个人的时候，你一定要看到他的优点，千万别看到他的缺点。IT人员 的缺点都很突出，他们天天跟电脑打交道，都往往不太会跟人打交道，他们说话的时候有时候可能很难听、很冲，你一定要原谅他，要包容他，同时也要能够信任他。

不仅要给予你的部下充分的信任，给他们一些成就感，而且要把大家的利益放在一个目标上面，形成一个合力。这个利益就是你的分配制度。

有一个员工上班就打瞌睡，我就问他为什么总打瞌睡呢?他说刘总，不瞒你说，有个游戏我始终打不过关，我说这样吧，你回去打游戏，打过关了回来上 班怎么样?他说OK，抬腿就跑，两个月后回来说刘总我打过关了，我问他还想不想打?他说不想打了。回来上班以后，他再也不打游戏了。

有一个员工在中关村开了个店卖MP3，上班就不太认真，我问他怎么回事儿，他说他搞了一个MP3店，经营挺费心。我说这样的吧，近期就不给你涨 工资了，你要想请假你请假，如果你的店经营得好我也投资入伙，经营不好你还回来。他一听，果然就真的一边上班一边继续经营那个店，但是那两年我真没有涨他 工资。今年年初时候，他来告诉我他的店关门了，便开始努力工作，我便继续给他涨工资。

在把握好制度化和人性化的比例之后，我们对不同的员工要采用不同的方式。一部分员工人非常好，德才兼备，很具有事业心和责任心，技术也非常好， 这部分人是我们的核心团队员工，是我们不允许流失的。还有一部分技术比较差，但是道德水平不错，这部分员工我们通过培训，让他逐步提高，让他往德才兼备这 个象限里面发展。另外一部分员工，很有才，但是德行不怎么样，对企业没有忠诚度，工作也不认真负责，这种人你就限制地使用他就行了，但是重要岗位千万不要 让他去做，因为他可能拍屁股走人，你的系统就有可能瘫痪了。最后一部分无德无才的我们坚决就不用了。

在管理上我觉得千万不能有小团队、小帮派。在这所有之上有一点可以肯定，如果我不懂计算机，员工一定会看不起我。有一次一个同事始终调不好一个 程序，我看了一下，当时就发现问题了，我说如果我帮你搞定你是不是很没面子?我只提醒你一下，应该把数据库的表调到内存里面去。他一听立即回去改了一下， 立刻达到了效果。

行政上的事情我基本不多管，只是花更多的时间去学习新的知识，以及规划未来企业的发展和软件公司每个人的发展前景.