“能够持续思考是人活着的惟一标志。”这是王晖在思考后得出的行事格言。面对多重身份、多重事务，王晖总是在思考中寻求突破。

编者按：身为信息化倡导者和IT服务者，IT企业自身的信息化建设与传统企业有哪些不同之处？其CIO与传统企业CIO又有哪些不同的信息化职责、方法和经验？

为此，我刊特别策划《IT企业CIO系列报道》，每月介绍一位国内外知名IT企业CIO。

在王晖的名片上，没有中软国际CIO这个头衔，而是一连串的业务头衔：执行董事、高级总经理、CTO。这些名称的存在已经将他的形象定位得很清晰：综合技术与管理的多面手，也说明了中软国际的CIO、信息化建设一切是为了业务服务的。

与此同时，记者对CIO王晖深感好奇，在中软国际这样一家年营收金额高达数亿元服务性收入的大型IT公司从事信息化工作，王晖会使用什么样的方法完成信息化建设呢？

从管理单子开始

今年34岁的王晖是软件开发工程师出身，1995年大学毕业，1997年就以项目经理的身份加入了中软国际，可以说10年间看着中软国际从二十人发展到现在四千人规模的国际型公司。

中软国际有限公司是中国领先的应用软件和解决方案供应商之一，于2003年6月在香港联交所创业板成功上市。也正是从那个时候起，中软国际开始关注自身的信息化建设。

当王晖谈到信息部门管理和企业信息化时，记者深刻感受到他在帮助业务部门信息化的同时，已经把业务和IT建设强烈地融合到了一起，每提到一种建设，都必然是和中软的业务有密切的关系。

王晖的语速非常快，甚至达到了辩论赛上选手的语速，但是条理清晰，这和他总是需要面对多个待处理的事情有关。因着总是需要同时面对多个事务，王晖养成了每日到办公室后先列工作清单，再静静思考，用脑子把所有事情理顺一遍后，这一日的工作王晖才能急而不乱地迅速处理。

每年经手上百个大大小小的项目，再加上不折不扣的技术出身，看着中软发展起来的王晖，对中软国际独特的经营业务有着深刻的理解。他很清楚，中软国际是服务型公司，业务范围就是大大小小的项目单子。中软的信息化系统就是要把这些单子管理清楚。

精通项目管理的王晖深知管清单子的突破口就是项目预算。项目大小不同，而且大小的差异又是会很大，这样一来，基于项目的预算执行就显得格外重要。毕竟，不能在单子多的时候就招来100人，而单子萎缩的时候就把这些人解雇。

中软国际自己内部的公司管理白皮书，分为财务风险控制、技术风险控制、综合管理三个部分，并制定了一系列的管理流程，正在逐步实现信息化。

例如，财务风险控制是一个预算执行、预算实现体系，从公司整体预算，到事业部预算，再到项目预算的三级预算体系，项目的整个生命周期纳入到管理控制中，费用控制、项目的提交考核也纳入了统一管理范畴。

技术风险控制包括人才管理、知识管理、技术架构、复用等多种方面，为规范管理，公司结合ISO9000规范的总体纲要，结合公司管理能力实际情况，并吸收了当今SOA、RUP、CMM等技术和管理理念，创造性地提出了 “六统一”来作为工作准则，该方法论基于公司ResourceOne平台；与公司的财务、技术风险控制方法结合在一起，已经形成中软国际项目建设的统一准则。

综合管理部分主要是对行政、市场等业务支持部门的业务管理。

王晖领导建设的中软内部网的基本架构完全为了支撑上述应用系统，在建设中软信息系统的同时，是在用刚性的IT让中软的流程规范起来。

因需而建的拿来主义

国内普遍存在一种认识：信息化建设是“真金白银”的硬投入，而产出却是难以用数字计算的“软回报”，因此不少CIO当被CEO、CFO等追问IT投资的效益时，只能笼统地以提高企业效率、扩大客户群、加强对分公司的管理等来回答，并且总是强调信息化的回报是难以量化的、是长期的，即使可以计算回报也是要等到信息化项目上线实施一段时间后才能进行。

业内人士分析认为这种认识形成主要有两方面的原因：一是部分CIO不愿意计算投资回报率，因为这样的量化指标会带给自己压力；而另一些技术出身的CIO是不知道该如何运用财务知识计算信息化的投入产出率。

CEO知道了IT投资回报率会不会给CIO的工作带来压力？王晖认为这种担心其实没必要，IT投资回报率的高低和CEO知不知道之间没有必然联系。事实上，如果CEO在批准IT投资之前对该项目能够心中有数，就能更加客观、理性地看待IT部门和CIO的工作。

如果能够正确的计算IT投资回报率？信息化项目的回报多种多样，有的回报可以量化，有的难以量化；有的是短期的，有的是长期的；有的是财务回报，有的是非财务回报，还有的是社会回报。

CIO了解业务非常重要，只要能够深切掌握信息化建设对业务的促进关系，就会对自己的工作更加清晰，才能够分清重点、分步突破，才能够更加自信，也能有力破除其他部门经常提到的“IT部门只花钱不赚钱”的错误认识。王晖的优势得益于他是主管咨询和解决方案业务的高级副总裁。

王晖始终认为，中软的IT投资应该因需而建，动脑子想想，尽量做到少花钱、多办事，

在硬件方面，王晖绝对不会去购买最新的机型，他认为够用就好，多余的都是浪费。在软件系统架构方面，中软的每个信息化投入都要反复考虑，“只用适合的，不用最好的”是王晖的一贯准则。

“基于平台的构件化开发”为中软国际IT建设节省了大量资金，“业内都知道中软是做电子政务的，而中软所接手的项目囊括了电子政务领域的方方面面”，管理很多事情是相通的，同时公司的ResourceOne产品是一个应用整合的构架，我们的应用全是基于ResourceOne开发的构件，所以移植起来非常容易，而且能实现完美整合，在这个独特的条件下，给用户做过的项目可以很容易移植后自己使用。举例：公司的审批系统是移植的烟草项目的成果、培训系统是移植金审工程的成果……

对技术的灵活掌握也为企业省了很多钱，只用对的、不教条，很多企业做项目，上来就是J2EE、.Net之争，“应用整合”是中软国际业务的长项、甚至可以说是国内这方面最具优势的企业，所以中软国际建设的时候完全可以忽略上述问题，其财务安全＋审批系统是基于J2EE开发的，技术风险管理的知识管理系统是基于.Net的SharePoint开发的，这些系统都能实现良好整合。

提高管理的效益可能不能计算，有一些是可以的，例如：招聘系统上线之前，以中软国际旗下子公司北京中软国际信息技术有限公司为例，系统上线后同时配套颁布的招聘人员的考核办法，每名招聘人员的月平均招聘到的人数从4人提高到7人，这就是对生产力的提高。

不仅如此，王晖的直爽让他并不藏着掖着，很痛快地表示中软的信息化建设开始得并不算早，但是由于独特的先天优势，梳理得却井井有条。这个独特的“先天优势”就是因为中软是一家IT公司。“你可以说中软国际没有专门的信息化部门，但也可以说每个中软的事业部都是中软国际的信息中心。”目前，王晖只部署了4个人进行日常的IT建设和维护工作，每个中软的信息系统都是王晖安排中软国际的各事业部开发完成。

以人为本

中软一向以员工为最大的财富。每当有人问到中软的价值有多少时，王晖总会回答，看看我们的榜样（印度的Infosys公司），他宣称“数数我们的人头吧，我们人均纯利1万美金”，通过三年的业务结构改造，基本形成了类似的格局，咨询和解决方案业务、外包业务基本都已经分别形成类似的指标。特别是在国内的咨询和解决方案业务，由于用户支付低，公司只有通过管理要效益、复用要效益来提高人均利润。

也正因为如此，中软的人事系统是整个中软系统中最核心的系统，而中软的人事系统是与主网不相连的。“并非我们没有技术能力将人事系统和主网连接起来，而是为了安全保密才把人事系统独立出来。”也从而对人事资料下了更重的心思去管理。

王晖将已在职人员资料与应聘人员资料分成了两部分，已在职人员属于机密，在单独的人事系统网上，应聘人员在外网上连接，方便招录工作，可以随意调用，但是一旦入职将马上转入人事资料库，转为机密文件。“现在只有为数不多的授权人才可以进入人事系统进行查询。”

下一步，王晖的重点是抓中软国际人员的培训工作，提高人员素质，“每个人都是要求进步的，公司以每年30％以上的速度高速成长，这个空间需要更多、更高水平的人才填补，这应该成为现在公司员工的机会”，这和他是CTO的工作结合在一起了