“任务又加了，压力又大了，队伍也越来越不好带了。”不少销售经理发出这样的感叹。

    如果说销售业绩是销售经理生存所依，那么团队建设就是销售经理的立业之本。没有一个人可以靠自己独闯天下。新的一年，如果销售经理还想在原来的位置或者升迁更高的位置，那么销售经理首要的工作就是做好自己的团队盘点、整合工作。

　　2—3月份是企业人才进出最为频繁的阶段，销售经理如果不能够保证优秀销售人才的继续留任，不能保证销售岗位的正常新陈代谢，如果不完善销售员工的绩效考核机制，销售经理就难以保证新的一年企业营销的正常开展，难以继续有效支持企业业务的成长。

    面对新一年的企业发展趋势，你的“兵”准备好了吗？

 

    整合团队执行力

    团队执行力是销售团队成员对公司的销售政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。

    当企业营销深入到更高阶段的时候，销售经理应结合企业自身管理特点，应制定出有针对性的企业营销实施、业务拓展的规划步骤，明确销售员工在企业中的地位和职责，重点总结、考核员工对公司的销售政策、任务指标的执行力。

 

    评估销售营运模式

    销售营运模式能否有效支撑企业管理的改善、营业利润的提高。有了团队、业务部门的协作支持，并不代表销售经理就可以打好一年销售任务的“攻坚仗”，还要有先进的武器与有效的策略。

　　而方法得当、运作有效的销售营运模式就是团队完成年销售计划的利器，所以对于营销模式的盘点、调整也是销售经理工作的重点。

    对于营销模式的盘点、整合应当包括营销模式的市场适应性，主要表现为所制定、实施的销售策略、模式能否支持业务开展、执行情况以及受员工欢迎度；营销模式、机制的竞争力，相比同类企业，该营销机制的指导理念、先进性、实效性等要有明显优势。

　　另外，销售模式的盈利性，主要表现为营销体系制定实施后能改善多少销售管理状况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，营销产出能大于投入；当前营销策略模式所暴露的问题及改进方向。

 

    团队成员的个人考核

    对销售团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。

    销售经理可以对不同部门、不同片区成员制定合理的定员、定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。然后以考评和考核结果为依据，对销售员工的职、岗、薪进行调整，也可实行内部淘汰办法，对不能胜任本职及未能竞聘、竞争上岗销售人员，进行转岗或培训。

    需要强调的是要有目的建立岗位轮换制以培养复合型销售人才，销售员工最缺少的是行政、管理、物流及产品常识以及流程经验，可让一些重要业务员在企业各个岗位轮流就职一段时间，改变以往销售与其它部门隔离的状态。

　　判断分析团队成员中哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的业务工作，然后“因才施教”，将这些销售人员派往相应匹配的项目岗位。必须注意的是，对于那些能力差但可塑性强或是不适合做业务但有其它一技之长的团队成员可找一些办法、途径来改善他们，使他们的能力能得到有效转变、提高。

    判断分析销售团队成员中哪些销售人员属于进攻型的、哪些属于开发型的、哪些属于保守型的。销售经理应对销售人员、整个销售业务进行盘点、分析，作一番评判，这样可以为下一步岗位变动、业务调整做好基础。可以把进攻型的销售员派到有挑战性、需要快速提升业务的重点片区，或是该片区中比较重要复杂的零售终端，比如大卖场入场的谈判、现场促销、追款等；那些保守型的销售员可分派做些后台服务工作，配合销售前线开拓。

    销售经理既是将军也是士兵，既要运筹帷幄也要冲锋陷阵，销售经理要树立领导权威，带动团队发展，也要不断提升自身的素质，要知悉、掌握企业其它相关业务常识如企业行政、财务、研发等特点，如此才能以技服众，才能快速有效全面推进企业销售业务全面发展。