我们常说的“木桶原理”是指：一个由木板扎成的木桶，其最短的一块木板决定了木桶的盛水量。此原理用来比喻一个团队的水准是由绩效或能力最低的成员决定的。同理，日本有种管理思想将缺乏主见、能力低下的员工称之为“船队模式”，即，为了使整个船队保持同样的航行速度，那些速度能力强的船只必须放弃部分动力以适应整体的要求。这两种理论的共同点就是为了团队的共同利益，对于其中的落后者，要么迁就，要么促其进步，要么更换，但必须以牺牲优秀者的主观能动性为代价。 
　　当今企业中相当部分的培训、考评体系大多是针对“短板”来设计。希望通过培训来提升员工的知识、技能、态度，或者通过末位淘汰来保持阵型。这符合比较传统的价值观：强调整体。   
　　然而，多数人买书时，只要翻一翻书，读几段，然后就决定购买，可见，吸引他们的不是书的全部内容，而是几句关键的话。同样，我们评价一个企业好与不好，一定是说他的某一点，比如，海尔的优质服务，沃尔玛的低价策略等等，即所谓的“核心竞争力”，也即是说顾客是因为木桶中的“长板”来决定对你的选择。    
　　另一方面，当今世界的竞争规则已经发生了变化，从过去的“大鱼吃小鱼”，变成“快鱼吃慢鱼”，快速成长、快速变革成为主流趋势。因而企业越发强调员工的创新精神。惠普公司有个不成文的规则：车间的门不可以上锁，鼓励员工在业余时间鼓捣一些稀奇古怪的东西。3M公司则要求：公司利润的 25%必须来自于新的业务。在这样的公司，“喜欢出主意”是管理层对员工的基本态度，缺乏创新意识的员工是不受欢迎的。   
　　因此，如果要根据20/80原则逆向审视“木桶原理”，管理者就应把80%的精力放在如何激发员工潜能方面，用在让优秀的员工更优秀上。   
　　总之，在市场竞争格局下，现在和未来一段时间内，企业之间，员工之间竞争的胜负，关键取决于“长板”。要想找到“长板”，或者希望自己成为团队中的“长板”，发掘优势比弥补缺陷更重要。