我常听到很多企业中的人力资源管理者抱怨，企业的人力资源管理基础如何薄弱，其他管理者的人力资源管理意识如何淡薄，人力资源管理者在企业的地位如何之低，以及企业的高层如何忙于业务无暇关顾人力资源管理部门，如此等等。这些可能是很多企业存在的现象，但是只是表象，真实的原因到底是什么呢？如果人力资源管理带给企业现实的收益，是否这些现象还存在或者会有本质的改观呢？
我们知道，人力资源管理本身并不直接创造价值，但是它通过推动或者促进业务目标的实现来体现自身的价值。人力资源管理要促进业务的发展，那么，人力资源管理的方向和方法是由业务发展需要来决定的，因为“方法永远来源于对象本身”。而不是为了进行人力资源管理而进行人力资源管理，那样的人力资源管理是理论不联系的，是空中楼阁。现在很多人力资源管理科班出身的人员在从事人力资源管理，他们掌握人力资源管理的理论、方法和工具，但是怎么嫁接到具体企业的实践中去，如果他们不懂业务，这就成为一个很大的问题。
    我也发现很多没有经过人力资源管理系统理论和方法教育和培训的人，在从事人力资源管理时更加得心应手，更加容易获得内部的认可。因为，虽然他们不懂得很先进的理论和方法，但是他们把握住了人力资源管理的方向，这个方向是基于他们对业务理解得出的。我这里的意思不是说不懂人力资源管理理论和方法反而是优势，而是说相对人力资源管理的专业理论和方法来说，对业务理解可能更加重要。只有掌握了业务发展的需要，才会懂得如何去进行内部人力资源管理，才能理清内部人力资源管理诸多事项的优先顺序，才会懂得如何去在众多的人力资源管理理论和方法中取舍，才能保证人力资源管理的内在逻辑和精神与业务的内在逻辑和精神一致，这是人力资源管理发挥应有价值的前提基础。
    目前，市场上不乏对人力资源专业领域的理论和技术很精深的人员，他们了解人力资源管理前沿的理论、方法和工具，但是根据业务需要来进行人力资源管理的人才却很少。太多的人力资源管理者习惯于了解人力资源管理的专业方法和技术，甚至到痴迷地步，很少思考我们的业务需要我们使用什么样的方法和技术，太多地思考怎样完成人力资源管理具体事务，太少思考业务需要人力资源管理优先做什么。因此，可以说人力资源管理与业务的脱节是制约人力资源管理的最大痹症。
    一、 怎样建立业务与人力资源管理的紧密联系？
既然人力资源管理需要与业务建立紧密的联系，那么如何来建立这种密切的关系呢？建立这种密切关系首先不是一个技术方法的问题，而是要具有这样一种意识：人力资源管理要从业务角度来思考，根据业务需要确定。其次，就是如何建立这种关系的思路和方法。
通常我们讲到人力资源管理，涉及人力资源规划、组织机构设计、职位体系管理、绩效管理、薪酬管理、能力体系管理、以及招聘、培训和其他人力资源管理的事务工作等。这些方面如何才能同业务密不可分呢，下面我们介绍几种思路和方法：
    （一）   从企业的价值实现方式着手来思考对人力资源管理的要求
企业的价值实现方式就是企业的价值是如何被创造出来的，经过哪些环节，必须做好哪些事项。下面我们看看企业的价值实现方式如何影响人力资源管理个方面的操作：
    1、价值实现方式如何影响组织结构设计
    企业的价值实现方式决定企业有哪些事项要完成，这些事情如何被组织完成，马上涉及到组织结构的设计问题，特别是组织结构中的不同机构的职责划分问题。因为只有明确企业到底有哪些事项需要完成，下一步才是如何将这些事项的完成职责分配给各下属机构，才存在下属机构设置是否合理的问题。
    2、价值实现方式如何影响职位体系管理
    当职责被分配到企业下属机构后，下属机构应该设置哪些职位，以及如何将这些职责分配到职位，这本身就是对企业价值实现方式更深入的思考。对于那些在企业价值实现过程中承担更重要的、更多事项的下属机构，职位设置时一定考虑可设置相对多的职位，也会优先设计这些人员的职业发展通道。
    3、价值现实方式如何影响绩效管理
    企业价值实现方式中的关键环节和关键活动，理所应当是绩效管理的重点，制约企业价值实现的环节理所当然是企业绩效改善的重点，因为这些最能体现企业绩效状况和绩效改善效果。比如，一个企业的价值实现方式中的关键环节在销售，那它的绩效管理重点应该在如何改进销售，如果制约销售改善的关键是生产质量，那毫无疑问该企业的绩效管理重点在如何提高生产质量。很多企业都在推行绩效管理，并评价说“绩效管理是鸡肋”，“绩效管理不做不行，做也没有什么效果”，如果真是从企业价值实现方式来考虑绩效管理，他们就不会这么说。只有将绩效管理与企业价值实现方式结合，才把握住了绩效管理的方向。
    4、价值实现方式如何影响薪酬管理
    对于在企业价值实现中承担关键责任的下属机构或职位的人员，他们创造了企业价值的主体部分，企业在分配薪酬资源时需要向这些机构或职位的人员倾斜。这种倾斜是基于在价值创造过程中承担的责任和创造的绩效决定的。那么在制定薪酬管理政策时，是否考虑到对这些结构或职位的人员倾斜政策，倾斜是否足够，这些人员的薪酬相对市场竞争对手处于什么水平呢，用什么样的激励方式更能调动这些人员的积极性呢？这些都是一个符合业务发展需要的薪酬管理政策必须考虑的问题。
    5、价值实现方式如何影响人力资源规划
    对于企业价值创造过程中扮演角色的下属机构，更需要优先进行人力资源规划，因为这方面人员的需求和供给直接影响到企业价值实现效果，这方面的关键人才更是企业优先需要进行培养和储备的。
    6、价值实现方式如何影响员工培训和发展
    一个企业用于培训和人员发展的资源是有限的，那应该优先保证哪些人员的培训和发展呢？当然是在企业价值实现过程中关键的关键职位的人员和带来更大贡献的人员，比如一个软件企业，如果它的价值实现主要环节之一是软件开发，那它的培训和人员发展重点之一就是软件开发人员的培训和发展。
    7、价值实现方式如何影响员工招聘和选拔
    企业价值实现过程中，那些职位是关键？这些职位有什么样的任职要求，结合任职要求如何进行人才的招聘和选拔，采用什么渠道招聘企业需要的人才才是有效的，设计什么样的选拔和甄选方式符合职位特征？这些都离不开对价值实现方式的思考。
    总而言之，企业的价值实现方式直接决定和影响人力资源管理方方面面的操作，如果认为从事人力资源管理不需要了解业务的想法可以休矣。一个成功的人力资源管理者、一个优秀的人力资源管者，必须是基于业务来进行人力资源管理的。
    （二）   企业的不同发展阶段决定人力资源管理的重点领域
    企业处在不同的发展阶段，企业所面临的任务紧迫程度的不同，决定人力资源管理内部各方面的紧迫程度也是不同的，甚至对于人力资源管理某一方面的操作要求也是不同的。通俗地讲，“到哪个阶段说哪个阶段的话”。下面我们总结企业通常不同发展阶段人力资源管理相对的关键领域供各位参考：