此项改革措施实施后,收到了比较明显的效果。因为绝大多数的员工的工资得到了一定的提升。大体上有两种情况:工资相对上升较多的人感觉到工作的努力得到了认可,心态比较平衡;工资相对上升少的心态不大平衡。但年轻的觉得还有机会,毕竟两年一调整。年纪大的比较灰心丧气,坚定了继续混下去的想法。
在执行中出现了一个问题,教师的津贴设计和绩效考核中忽视了对集体项目(任务)完成情况的考察,结果所有的教师只做属于个人的工作,凡是为集体做的工作都只有领导去做。许多需要团队集体完成的项目就没人做了。
于是有人提出要重新设计方案,学校领导也重视了这个问题。但难度很大,因为很难事先将所有可能发生的集体项目的任务计划清楚,有些任务只是阶段性的;有的是临时性的;有的是在预期中的,这些任务的重要程度也很难分类...
这就给激励机制的设计带来一个问题:如何实现对员工的激励?如何做好对知识型员工的激励?
从心理学上讲,人的行为是靠动机支配的,激励是给人的动机加上一个发条,形成一种新的动力。人的人格发展往往要经历如下阶段:本我、自我、超我。教育能强化人的自我人格的强度,而超我人格则是在个体与社会接触,在组织中通过人与人的适应实现的。激发自我人格实现的是自我动力;激发超我人格实现的是超我动力。
前述的案例的薪酬机制的设计能强化员工的自我人格,带给他们相应的激励。由于激励机制的设计是有成本的,没有一种真正可以考虑全面的方案。所以,还需要激发人的超我动力,促使一个组织中的人实现超我人格。
超我动力的启动,主要靠组织目标的深入人心,靠个人目标与组织目标的融合;靠企业精神与核心价值观的贯彻。这个动力启动了,人的行为就超越了自我的范畴,抛弃了自私和狭隘,自觉为实现组织的、公众的目标去努力。
一个有效的管理者必须重视理念共享、愿景共建的企业文化。而要真正使组织的文化深入人心,靠的是一如既往的对员工的尊重、理解与感化。在组织中形成一种无私和忘我的氛围。这样的氛围一旦形成,就会为组织中的每个人带来一种无形的激励,这是任何绩效考核制度所望尘莫及的。
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