由于历史和家庭、周围环境的因素，很多人不愿意承认自己所犯的错误，而常常找出各种理由来推脱责任。一个勇于承担责任的人必备的三大条件：1、信守承诺2、没有借口3、永不放弃。

    我曾经遇到这样一个实际发生的事情。某一客户企业的副总，工作作风雷厉风行，干练高效，但是不近人情，得罪了公司上上下下的所有人。除了总经理为他说话，其他人要么三缄其口，要么就都是负面的。有一次某个培训公司来到该公司组织培训，课间做游戏比赛，以这位副总带队的队伍输了。

    按照规则，这位老总必须承担“失败”的责任，做120个俯卧撑。这位老总都45了，锻炼很少，一直做到全身冒汗，垫在手底下的两张报纸被汗水全部侵蚀变黑。到后来整个人在做俯卧撑的过程中身体都一直在打颤。他们团队的队员多次要求替他做，但是培训公司的领队和他自己都不允许。做到后来，一些女同事忍不住开始哭，到最后连他们老总都苦。

    俯卧撑做完，大家对这位副总的态度完全变了。因为他能够承担责任。天塌下来，他勇于承担。

    另外一个著名的案例就是美国某一位总统，当发生某一件危机事件时，面对全国人民，主动承担完全责任，其支持率反而大幅度上升。

    这就是承担个人责任的利弊，值得我们深思。

    二、未能启发和培养下属的能力。

    1、不能制订出工作标准和充分授权；

    2、过多地干涉下属工作；

    3、未能培训员工，提升他们的业绩，没有挖掘其潜能，需要“随时、随地、随事、随人”地进行培训。

    三、只重视结果，忽略思想教育。

    管理的最高境界，就是使员工养成良好的做事习惯，有思路就一定有出路，思想在启发，不在教条。要养成迅速反应、马上行动的做事习惯。

    四、拉帮结派，形成内部对立。以亲情或友情为纽带，拉帮结派，形成内部对立，造成严重“内耗”。

    五、一视同仁的管理方法。在制度上要一视同仁，在管理上要有不同的方法。

    六、管理过度，领导不足。管理是指令，重要“约束”，领导是“带领引导”，重在“内力”。

    七、没有设定工作目标。企业发展的目标规律：短期，一般为5年，需做好自己的核心产品；中期，一般为10年，需进行策略联盟；长期，一般为15年以上，需开发上中下游产品。

    八、公私混合，以情代法。规范的公司不是靠关系、感情、血缘，而是靠制度。先做人后做事，这里的“做人”是指“人品”、“原则”、“团队”，管理就是利用现有的资源，进行充分的利用和整合，以达到效益最大化过程，而不是比谁的人缘好！主管要自爱、自尊、自重。

    九、工作没有设定标准。

    标准就是“量化了的细节”，细节可能会决定成败！认真做事只是把事情做对，用心做事才能把事情做好！

    十、纵容能力不足的人。在关键时刻用错关键人，会酿成大祸，对于能力不足的人，“宽容心”太强。只知“鞠躬尽瘁”，不知激励和培养下属。

    十一、不靠团队，只靠“明星”。不靠团队的力量，整合大家智慧，只依靠能力强的“明星”，这是有失偏颇的。成功企业靠的是团队系统，不是全靠“明星”。胜任的员工加少数“明星”组成的团队，就是企业最佳组合状态。

    十二、工作缺乏沟通力。工作部门之间缺乏应有的沟通，沟通不畅，造成信息闭锁，单线行动。

    十三、事必亲躬，不会授权。大事小情均由自己去做，惟恐别人做不到位，低估员工的潜能，不会授权，造成自身很“疲累”。

    十四、工作缺乏执行力。几乎是所有企业的通病，执行力不够，造成“纸上谈兵”。实际上再完善健全的制度，如没有被执行，那也是废纸一张，执行力是最重要的管理。

    反过来，执行力缺乏最大的可能原因，并不在于你的属下无能，而是你制定目标的时候，没有和执行联系在一起考虑，或者不切实际。

    举个简单的例子，某著名钢结构公司制定的目标是这么来的，“以我们公司在建筑领域的地位，我们期望投产后能够在钢结构市场占有至少1%的份额”，绝大部分勘察设计院的工期都是根据客户的需要倒退过来的。目标制定时，具体能不能完成，有意或者无意的，不考虑。

    也许勘察设计院这么做，是因为工期紧张，事出无奈，但是很多其他的企业或者经理人并不是这样。只是没有和执行联系在一起。

    事实上，只要和执行联系在一起，哪么目标是否合理，也可以得到进一步的验证。举个不太贴切的道理，某著名咨询公司老总受复旦大学出版社邀约，期望能够将其培训课堂的精彩演讲变成书籍出版，字数20万字即可。想想还有半年时间，20万字的书也不厚，该老总推脱不过就答应并签约。可是回头一算，半年26周，哪么不记假日，不记周么，他写到大年三十晚上，每天得写1100字。这对于成天飞来飞去，周末全国巡讲，对出版物字斟句酌严肃认真的他，基本上可以判定完不成。

    上面案例中只是讲了一个简单的例子和目标按照时间分解一个方法。在企业管理实践中，系统的方法是为目标制定详细的分解计划的方式，来验证目标。在制定计划的过程中，目标和对应的工作任务按照时间、分工分解，同时对每一环节所需求的资源进行尝试性安排，如人员，经费，支持等。

    任务的执行往往还会收到很多干扰，也会有很多意外，执行的效率也没有想象的高，因此不论时间还是资源都不要计划的太饱满，适当留有一定的冗余量。

    如果能够设法寻找办法解决上述十四个问题，哪么你就会成为一个高效高能的经理人。如果暂时解决不了，哪么，想办法绕道。