没想到离开公司两年后居然才知道做采购时，进的每十吨片碱中有十几包是假冒天津片碱。事情是在我与化工行业的一些经销商聊天时，有经销商说：哦，你是某某公司出来的。以前某某给你供片碱时，中间掺了十几包假冒产品。25公斤一包，当时我不可能爬到十吨的货车上去看，品控部也不太可能抽查到（放的肯定比较隐蔽）。这件事给我一个提示：供应商有时比品控部更能帮助我控制质量。只是如果我在位时他们这么做就好了。

    同行无秘密

    正如上例，在中国同行之间情报的收集远比对客户情报收集来的到位。有一次我做缝纫设备厂家的营销咨询，在武汉市场发现一个有趣的规律：只要某一个服装厂需要一种市场上没有的特种机，不出一个月，很多服装厂都要进这种机型。大家知道服装厂还不像上例的化工经销商那么集中，消息仍然飞快地传播。原因是他们中间各自有对方的奸细。

    快速结盟的能力

    供应商直接互通信息快速结盟的能力让许多招标方十分困惑：以前他们互相不知道彼此的？可是发出招标书的同时，他们就知道彼此了。因为招标方不是铁板一块，总有关节给他们通消息。甚至在开标前，他们就知道所有的报价，并已商量好围标方案。开标成了他们演示表演能力的舞台。我曾给政府招标投标的公司咨询，就明确要求业务员在开标前一定要拿到对手的价格。如果拿不到，一般就是和招标方的关系不到位。那么这次开标十有八九就是去陪标的。供应商快速结盟的能力让招标方头痛不已。

    反间计：让供应商成为自己的间谍

    既然供应商通过招标方奸细得到信息，并结盟来围标。招标方也可以用反间计破除围标。做采购员时，借供应商帮我收集他们同行的信息是我的拿手好戏。即使有供应商不愿意提供，也就等于告诉我他的实力不够。做采购管理，我更是利用供应商利益冲突而告诉我的一些秘密当作管理的重要信息。模糊运用使得手下不知道我了解多少东西。偶尔露一角威慑一下，也可能我就知道那一角而已。这些都是基于个人沟通能力的东西。可管理就是要有标准化的东西。话说到这里，真不想做广告，可真的只有我们公司把巧借供应商信息运用到管理当中。既借供应商的竞争压低了价格，又借供应商告密的特点保证了产品质量。即使我们做出了这样的互联网管理平台，但操作时还是通过我们的本行管理咨询切入，因为这里是公司里利益冲突最严重的地方，没有第三方变革咨询项目很难落地。