梅州小伙子曾文山是一名有7年工龄的黄金珠宝加工行业的技术工人。2001年5月，他从梅州老家来到深圳，在某珠宝加工厂谋到了第一份工作——一名普通的技术工人，负责珠宝加工流水线上的最后一道工序，将品牌标志刻制到珠宝成品上。

    2003年6月，曾文山辞掉深圳的工作，来到潮宏基，他的工作没有变化，依然是守在流水线的末端，给各式珠宝刻上品牌标志。曾文山的新变化是，他终于可以系着皮带上班了。在深圳的那家工厂，他和工友们都被禁止使用皮带，因为金属的皮带头在通过工厂金属感应门时，感应门会不受控制地大叫。

    设置金属感应门对员工进行监控是黄金珠宝加工行业的一条行规。中国的珠宝加工业目前主要集中在深圳和番禺，这两地汇集了上千家加工厂，加工量占到整个中国的80%以上。这些加工厂几乎都使用金属感应门监控员工，以防偷盗行为发生。

    在深圳那家工厂时，每天早上8点钟曾文山要准时到达厂区，先到更衣间换上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服(钥匙、手机等物品要存放在储物柜中)，然后穿过一道金属感应门，进入封闭的车间，开始一天的工作。如果没有特殊情况，整整八小时他都不得离开车间，中午饭也得在自己的工位上吃。下班后，再排队经过金属感应门。

    如果感应门报警，员工们就要在众目睽睽下，接受保安手持金属探测器对其进行的检查。而一旦发现加工的黄金和珠宝有丢失情况，所有相关人员都要被搜身。曾文山曾被“大搜”过一次。那次他经历了一次全身检查后，才发现原来是鞋跟里的金属片在“捣乱”。

    除了严密的监控，工厂还会雇佣一些退伍军人来当保安。查到偷盗的员工后，往往会痛打一番并游行示众，但即便这样也不能阻止偷窃行为，物料丢失事件仍屡见不鲜，员工甚至可以通过头发、指甲缝把金粉、金片等带出去。

    偷盗风气的兴盛，可以从便利的销赃市场看出。在深圳和番禺的加工聚集地，往往有整条街的打金店，他们其实都在暗中收购工人偷出来的金粉和金片。打金店还开办“黄金首饰加工培训班”，不仅传授首饰加工技术，还传授如何盗窃黄金和“换石”的技术。

    新环境让曾文山觉得讶异，没有金属感应门，打完考勤卡，直接就可以进入生产车间。公司的金库打开后，每个员工从物料文员处领到自己的“小金箱”，来到工位上开始一天的工作。中午吃饭时把“小金箱”锁上，放进自己部门的大金箱里，去食堂或者工厂外面的小店吃饭。下午上班，再把“小金箱”领回，继续工作。下班时把自己的“小金箱”交回，经物料文员清点后，不用搜身就可以离开工厂了。

    从遵循行规到回归人性

    当深圳、番禺两地的黄金珠宝加工企业正为员工偷盗承担极大风险时，在远离这个世界珠宝加工中心的汕头，潮宏基却独善其身，这里没有搜身制度，没有金属感应门，没有携带武器的保安，却不为偷盗所困。

    事实上，在工厂初创时，潮宏基也曾实行过搜身制度。1996年潮宏基创立时，只做珠宝零售业务，产品全部外包。2002年，随着业务的发展，公司创办了自己的加工厂。第一任厂长是从番禺某珠宝加工厂过来的，他也自然的沿用了同行的搜身制度。但从2003年，潮宏基在员工管理上转变了思路，废除了搜身制。

    负责公司产品研发、生产的潮宏基副总裁林军平，说其实当初企业管理转型并未从什么理论高度去考虑，而是不得已而为之。他的不得已，首先来自工厂规模的扩大。“工厂刚创立时，也就80多名工人，每天搜身也费不了多少时间。但2003年时，拥有300多名员工让搜身难度增大。”林军平说，300多人逐个通过金属感应门，最快也要半小时。这样一天上下班就要花掉两个多小时。遇到情况发生，还得花更多时间在这里。林军平说，这是一个不划算的时间成本。

    另一个让林军平放弃搜身制度的因素是潮汕文化对搜身的抵制。潮汕人非常在乎自己的名声，潮汕本地新招的员工，对搜身抵触情绪很大。现任潮宏基仓库主管的玩珠便是汕头本地人，2001年进入潮宏基时，她的工作是给每一件成品贴上价格标签。“就像人格受到了侮辱，都羞于让亲戚朋友知道。”玩珠对工厂当初的搜身制度有着深刻的印象。

    搜身制度对预防偷盗到底能产生多大作用，潮宏基的管理团队也产生了怀疑。现任潮宏基素金分厂厂长的黄淹平说，搜身尽管是惯例，但实际上搜一千个人，也搜不到一两个夹带金粉的人。2003年，林军平启用学财务出身的何文波担任潮宏基分厂镶嵌厂新厂长，林军平看中的恰恰是他的行外人身份。正因为他对“行规”不懂，所以才可能在管理上有所创新。也就是从这时起，潮宏基打破行规，正式废除了搜身制。

    控制过程胜过控制结果

    废除搜身制只是潮宏基管理转型的第一步。事实上，仅凭不搜身就想换来员工的不偷不盗，这是不现实的，在贵重金属的诱惑面前，道德约束的力量是有限的。在工厂管理上，潮宏基实际上是内严外松，虽然不再被搜身，但员工想要将物料偷出去，却几乎不可能。这缘于潮宏基的一套严格物料管理制度。

    林军平相信，在预防偷盗上，控制过程远胜过控制结果。因此，他们在加工物料管理流程方面比同行投入更多的人力。例如，一件产品的加工要经过二十多道工序，每一道工序在不同的车间完成后，再进入下一个工序。由于原材料贵重，所有工厂都会采用一人一账的物料管理方式。每一个环节都设置了一位物料文员，负责物料的收发、清点、入账，还掌管保险柜钥匙和密码。员工从物料文员这里领取、核对和交回物料。物料文员是整个物料控制的重要环节。

    首饰加工是劳动密集型行业，很多工厂的物料文员都是由老板的亲属和亲信担任。可是老板的亲信和亲属毕竟是少数人，因此很多工厂物料文员人数不足，影响工作效率。而且，用亲信管理物料，管理制度和方法会比较粗糙。“授权”是潮宏基在2003年管理制度转型时的一个核心方向。潮宏基的物料文员是从普通员工中选拔出来，这样可以保证人手充沛。刚建厂时，潮宏基选择汕头本地员工担任物料文员，随着业务的扩大，一些在本厂工作多年的外地员工也开始任职这种关键岗位。

    2004年初，玩珠凭借不错的工作表现，被任命为物料文员，负责接收外厂送过来的货品。现在已经是仓管部主管的她，掌握着潮宏基仓库的钥匙，这个墙壁里镶着钢板的库房，一般人是不允许出入的。即使是林军平，要想从仓库取东西，也得出具文件。

    信任创造价值

    在深圳和番禺，像潮宏基这样规模的镶嵌厂和素金厂，每年利润一般在两三百万，而潮宏基镶嵌厂的利润有四百万左右，素金厂的利润则有六百多万。林军平对记者说，这主要是因为潮宏基产销一条龙，前店后厂的模式可以让工厂做到淡季不淡，生产平稳，深圳、番禺的工厂大多不具备这一条件。而且由于潮宏基减少了偷窃的浪费，在一些标准化工序的材料损耗上，一般要低于外面的工厂。

    “另一个因素则是人性化的员工管理制度转变后带来的高生产效率。现在潮宏基工厂利润每年以25%至35%的高速度增长正是始于2003年那次管理模式的转变。”林军平说，其实对员工的信任和尊重，就是对企业自己的信任和尊重；充分重视、人性化地管理员工，会让员工有归属感和努力工作的动力，从而为企业带来更多的效益。.

    黄金(173,3.28,1.94%,吧)珠宝首饰加工业有两个显著的特点，一是资金密集，二是劳动力密集。黄金珠宝很多工序只能靠手工完成。在黄金珠宝首饰的加工费中，人工是第一大成本要素，一般占到40%以上，大量的廉价劳动力可以说是企业的生命线。但从2004年的“民工荒”开始，首饰加工业便承受着缺工的冲击。而且，由于首饰加工业的特殊性，招聘合格率往往不到20%，这也加剧了用工短缺的问题。既要留住员工，又要谋求企业发展，人工成本控制成为关键。

    在潮宏基，与其他同行业的企业不同的是，员工还参与工资的制定。不同于大多数工厂的计件工资由是资方完全决定，潮宏基工人的计件工资是由工资工作小组制定。因此，员工的流动率也远远低于同行。

    “损耗定额”是这个行业控制成本的重要环节。在加工过程中，基本上每一个环节都会发生材料损耗，每个工厂都会根据经验值为每一种产品确定一个损耗定额，然后根据员工实际损耗与定额的差距决定奖惩。加工厂大多采取少奖多罚的政策——对员工节省下来的原材料，只按50%的市场价格奖励，而对超过定额的损耗，则按市场价的150%惩罚。这种不平衡的奖惩制度在提升企业效益的同时，也带来了不可避免的副作用，比如加大了员工隐藏和偷窃原材料的动机。

    同样面对人工成本与企业发展两难的潮宏基，却自创出一个完全不同的奖罚制度，按市价上下10%浮动，也就是说，对员工节省下来的金粉按市价90%给予奖励；对于超过的损耗则按照市价110%的比率进行惩罚。事实上，自转换管理模式以来，潮宏基的人工成本非但没有降低，还有所上升。新增加的成本一部分花在了员工的收入上，潮宏基员工收入比同行高出近30%；另一部分则用在企业福利上，如员工宿舍环境的改善，添置空调、饮水机等。成本增加了，利润却也在增长。林军平认为，人性化的管理方法激发了员工的主观能动性，带来工作效率的提高，现在是在收获管理模式转变后企业利润的实现。

    编后语：争议的样本

    当其它工厂普遍为偷盗之风所困时，潮宏基却能独善其身，不仅比较理想地解决了偷盗问题，还实现了利润的快速增长，潮宏基现象显然值得业内重视。

    然而，对于潮宏基的成功，业内也有不同看法。深圳某首饰加工厂负责人就认为，不设金属感应门、不搜身的做法在深圳番禺的企业根本行不通。因为这里90%的员工来自外地，偷盗早已经成为不可遏制之风气，放松管理只会导致更大损失。因此，潮宏基的成功，究竟是源自潮宏基工厂相对特殊的地理位置(远离深圳和番禺)和地区文化(潮汕文化)，还是因为它拥有自主品牌、产销一体龙，又或是因为它们自成体系的管理方法，都是值得深入探讨和长远关注的。