大道理谁都明白，可真的干起来却并不总能心想事成，许多企业在推行绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情。前不久，一位高层经理就曾向我抱怨，公司为了推行新的KPI系统，可谓精心测算，系统实施，其间还征求了一些骨干的意见，可真到执行的日子，却抱怨连天，更有甚者，有些员工甚至提出，要么公司改方案，要么走人。一时间，管理层和员工的关系相当紧张。
前两年，看过一篇文章，题目好像是《像“激励猎狗”一样激励员工》，讲的是企业应该学会像猎人一样经营管理猎狗公司，不断实施有效的激励机制，使员工的未来职业生涯规划有盼头和期望以及期待。话似乎说得挺有道理，但怎么看怎么不舒服——哦，你管理者是“人”，员工就只能当“狗”？其实，问题就出在这儿！
员工不是“狗”，而是“人”！既然是“人”，有这样、那样的心理问题就是正常的。我们的经理们往往期望通过建立某种科学的机制就可以让管理走向正轨，在这个过程中，细致的调研、精准的演算、科学的鉴定往往是管理者们醉心的地方，然而，员工的心理因素，恰恰总是最容易忽视的地方。由于在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳的例子比比皆是，有时甚至导致绩效管理项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。
员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。
有位专家曾经对员工心理问题的具体表现做了一些归纳：
——在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合项目实施人员；
——在指标制定过程中，员工不愿提供准确有效的信息资料；
——在绩效评价过程中，员工不愿主动参与团队成员间的互评；
——绩效面谈过程中，员工不愿接受低绩效的现实。
特别是这最后一点，常常是经理们最头疼的事。因为不是所有的绩效评估都是积极的，不可避免的有人要为其低绩效付出代价。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，而是自觉不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。
而另一种常见的反应则与学生对考试的反应一样，教授认为自己准备的测试很公平，而学生则不能认同。被评价的员工同样不赞同经理人员所作出的评价。很多情况下，员工只接受积极的建议和结果，致使绩效评价的结果也往往遭受质疑。
其实，有关如何解决员工心理问题的对策有很多种，在此我并不想多谈，我想谈的是事物的本源，也就是管理者应该如何看待绩效评价体系与员工之间的关系。
在我看来，管理者首先要明确，绩效考评的对象是“人”！而绩效评价体系更像是管理者造出的“狗”！是为绩效管理服务的“狗”。这条“狗”的大小、杀伤力以及速度，是与劳动生产率的高低密切相关的。当人们的劳动生产率低下的时候，管理者就需要把这条“狗”设计成黑贝、藏獒，使劲追着、撵着大家往前跑；可当劳动生产率大幅提高的时候，这条“狗”也就成了只哈巴，光叫几声并不咬人。
当然，“狗”的大小、速度以及放出来的时间，都是考验管理者的成熟度与绩效管理水平的标杆。谈到绩效管理,一些企业很容易将绩效考核（“放狗”）等同于绩效管理,这是一个错误认知，如果只把员工钉在绩效考核上面，用一些简单的数字来概括人的全部,使员工纯粹变成了为分数而工作，就仿佛员工的工作仅仅为了怕被“狗”咬着而往前跑着一样。这样做必然要偏离实施绩效管理的初衷，也解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
“放狗”是绩效管理的一个重要环节，但远非绩效管理的全部，它是一种工具而不是目的。绩效管理真正的目的应该是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足，进而改善和提升员工的绩效，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标，而不是仅仅停留在界定员工好还是不好的点上。
因此，绩效管理事实上需要的是一种过程的管理，或者说是一个完整的循环系统。在这个系统中包含了从绩效计划，绩效实施与辅导、绩效考评、绩效结果反馈和绩效考评结果应用等各个环节。通过这些环节的循环管理，一方面，使得员工可以在具有优势的领域规划并发展自己的职业生涯，另一方面，也使得员工可以发现自己在职业发展道路上有哪些地方还应做出努力,从而达到真正意义上的能力的全面提升。
最后，请管理者们切记：“放狗”不是目的，真正的目的是让企业里的所有人，能摸到、吃到前方自己所画的“大饼”。也就是说，作为卓有成效的管理者，更多的应该是鼓励、支持和培养员工，帮助员工的职业发展，全面提升员工能力，从而提升整个组织的有效性,实现企业战略目标。
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