代沟，又称“代差”或“代际冲突”，最早由美国人类学家、文化心理学派的代表人物之一玛格丽特·米德（MargaretMead，1970）提出。她认为：不同辈份的人，即狭义上指家庭成员中的父母和子女，广义上指社会上的年长一代和年轻一代由于历史时代、社会环境和生活经历的不同，他们的价值观、思想认识、心理状态、生活态度、行为方式以及兴趣爱好等方面存在差异，并且容易引起分歧和冲突。简而言之，代沟是隔代人之间在心理、文化、习惯等的价值观和行为方式方面距离、断裂、矛盾、冲突和对抗的一种社会文化心理现象。也有学者重新界定了代沟的概念，认为其指代人口代际之间的文化遗传与变异，又重在变异（刘少蕾，1996）。相比之下，代差则是必然存在的差异，代表着代的超越和社会的进步（葛道顺，1994）。
现在，80后已经走上工作岗位，开始他们的职业生涯，许多人已经成为企业的新鲜血液甚至中坚力量。这些原先在家里被父母百般呵护的年轻人的个性特点必将对传统的企业管理形成一定冲击。原来那些曾经对60后、70后相对有效的管理方法必须有所调整和变化。80后追求自我，注重短期利益，流动性较高，在职场上表现为“六高六低”的独特现象，必然会对中国企业的管理方式造成新的挑战，产生“管理代沟”，甚至带来“革命性影响”。
离职率较高
姜汝祥（2007）认为：“用脚说话”是80后员工的特点之一，他们的离职率一般较高。中华英才网调查显示：高达95％的80后员工认为工作“没有更好，只有合适”，工作不满一年就跳槽的高达56％，1～2年更换工作的占25％。因为涉世不深，80后大都缺乏工作经验，相当一部分不善处理人际关系，因此在职业生涯初期往往不受单位重视，薪水较低，仅30％对自己的薪水满意。又因和领导闹矛盾等，60％的80后正在选择或者考虑过跳槽。
学习需求较高
80后员工渴望学习以提升自我，乐于接受新生事物，非常愿意通过各种途径来提高自身的竞争力，这也是现今就业竞争情况越发激烈的产物。这种“初生牛犊不怕虎”的精神促使他们相比60后、70后有更多改变环境的勇气。对于比较以自我为中心的80后来说，他们追求自我实现，拥有较为强烈的成才意识，也时刻想要通过一些契机来表现自己，渴望在职场中有更多培训和提升的机会。
自我追求更高
据大度咨询调查：半数80后已不再满足于将工作作为一种赚钱方式，或者是为了工作而工作，更多受访者需要的是实现自我价值。这说明80后更多追求的是自我实现的满足，为此可以放弃当下，不断调整自己的现状，持续改变工作来实现目标。从职场表现来看，便是频繁跳槽、离职率较高，并带来工作浮躁、眼高手低等问题。
目标定位过高
80后员工大多是独生子女，他们的经历、视野和抱负与前几代人区别明显。然而，由于他们往往并不了解社会和企业的实际，导致在择业过程中自我定位过高：工资看外企、职位看白领、单位看名气、环境看气派，认为自己是“天之骄子”，“皇帝的女儿不愁嫁”。他们对工作抱有幻想，有的急功近利，而对一些基层、基础和基本工作则眼高手低，甚至放弃。
经济利益至上
80后员工从小有父母的宠爱、社会的关怀，往往以自我为中心。受商品经济社会环境影响，更加务实、敢想敢干，但容易看重物质利益而忽略其他。因为社会环境的改变，他们不会再像50后、60后的员工们把企业当作“家”，脱离了“单位”的概念，也远离了“终身制”的束缚。对他们而言工资也往往成为他们选择职业的第一评判标准，主要受经济利益驱动，而且要求有立竿见影的效果，因此更高的工资成为他们追求的重要目标之一。
更深工作反思
孙宏钢（2007）认为：“80后不是为你工作的，他是为自己工作的，既然是为自己工作，如果有好的工作机会，人家跳槽有什么不能理解的？”因此，忠诚度是所有社会行业的问题，不能把80后看成特例。无独有偶，有网络流行语道：“70后好好工作，80后找好工作，90后凭什么工作，00后不工作”。目前，00后仍处于儿童期，符合法律规定。不过，90后较之80后加倍、加速、加深的“反思工作实质”的倾向更值得管理界关注。
职业定位模糊
职业定位是通过对行业的充分了解，并根据自身兴趣，确定将要从事的职业。然而，很多80后员工没有明确的职业定位：一是选择专业与自身爱好不符；二是盲目求职，没有充分考虑自身的优劣势；三是对目前工作不满，又不知所措；四是面临多个选择，对职业发展困惑。80后员工处于特殊时期：一方面，当时中国的管理、教育等许多制度尚未形成科学体系，决定了相对不稳定的成长环境，因而缺乏对长远目标的认同；另一方面，随着企业产权制度的变化，所有制的不断多元化，使他们疑惑自己的归属，难以固守传统职业道德。
敬业度较低
一项由中国人力资源开发网发布的《中国企业员工敬业指数2005年度调查报告》认为，与其他年龄段的人相比，80后大都参加工作不久，但表现得最不敬业。调查共收到有效问卷3400份，受访者中52.8％的人具有大专学历，38.3％的人具有本科以上学历，男女比例相当。70前生人占全部受访者的约10％，70后生人占50％，余下40％恰恰都是80后。
忠诚度较低
在那些六七十年代的人看来，80后员工缺乏忠诚感。但在他们看来，企业与员工之间只是一种纯粹的雇用关系，用不着所谓的忠诚度。因此，他们信奉的是“不在一棵树上吊死”，推崇“树挪死，人挪活”的人力资源“流动性”理念，更在意自身人力资本的积累和发展。对于企业来说，如何发掘、培养和保持他们的忠诚度将是一个全新的课题。
责任心较弱
80后在职场中缺乏合作能力，工作责任心弱。80后员工个性张扬，喜欢自己做一些决定，并敢于独自实行。同时被指责的缺点还有缺乏艰苦奋斗精神、自私、注重个人享受等，这些特点都与工作责任心紧密相关。
抗压性较差
调查显示：80后遇到困难时选择“跳槽”或者“消极抵抗”，而非“积极建议”。娇生惯养让80后考虑更多的是外界环境来适应自己，而不是自己去适应环境。在公司容易遭遇挫折感，进而产生自暴自弃的想法，这会严重影响团队士气与稳定的文化，进而影响公司的竞争力。因此，如何正确看待、理解和管理80后抗压性较差的特点成为管理者的新挑战。
缺乏团队精神
80后注重自身利益，相互理解、合作能力、团队精神相对较弱。80后员工在与他人合作完成工作时，常常认为责任在于集体而非落到个人头上，遇到问题不愿主动承担责任，易出现相互不买账、互相扯皮推诿的现象，结果导致整体工作进度受到影响。
在很多人看来，企业管理上的代际冲突似乎并没有这么明显，而管理的一般原则肯定会适合这些80后的年轻人。不过，这些人忽略了一个基本的事实：一代人有一代人的语言，一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企业。赵溪（2007）认为：“80后员工进入职场，需要管理者提升自己的领导力。”因此，如何跨越代际差异、如何填平代沟，如何管理管理代沟成为当下企业管理界需要讨论、研究和反思的热点问题，形成了以下十八般管理兵器。
1借鉴新管理范式
80后能直接学习与借鉴的管理蓝本、技巧、思维、理念和范式基本出自非80后，甚至他们投资与核心合作伙伴的主流也是非80后。因此，作为当前主流管理者的非80后仍然需要一段时间去反思、累积、琢磨并形成适合80后的新管理范式，而80后员工仍不得不面对相对滞后的非80后管理范式，尽管这些管理范式和技巧已不再有效。即便管理者主体已是80后，而真正用上80后管理范式的将是90后员工（袁岳，2007）。因此，能真正发掘与尝试80后管理范式的企业必然拥有人力资源管理上的先发优势。这要求非80后管理者进一步认识“科学管理”的内涵，掌握“管理科学”的真谛，不断提高自身管理能力。
2倡导“能岗匹配”
能岗匹配是实施科学人力资源管理的要点之一。每个员工都有一个适合的位置，如果不合适，只是没有把他放到正确的位置。蒙牛人力资源总监张文（2007）认为：“考虑到80后员工的热情、灵活和聪明，我们常把他们放在销售、营销等位置。”当然，对员工的量才使用并不只针对80后员工而言，而是逐步建立、推广和完善这一科学的原则。
3落实“科学管理”
在某项针对80后的调查发现，一些管理程序细致到位的企业，更容易让他们留下来，工作也更容易上手。公司若拥有专有的资源、技术、习惯及工作流程体系，对相关工作实行量化处理、考评和激励，使员工身处特定、健全、科学的流程中，将一定程度降低其外部流动性，同时为80后员工提供更有效率的职业发展通道。
4追求“阳光管理”
80前受中国传统文化影响较多，他们往往需要魅力型企业家。而80后员工讲究公开、公平、公正。姜汝祥认为：80后更符合市场经济精神，公开表明自己的利益，不委曲求全，不满意时用脚投票。
因此，魅力型企业家往往不能满足他们的渴望，因此，80后员工进入跨国公司往往文化更加契合。袁岳（2007）认为：80后的心智比较简单，想问题不愿复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威，这个文化特征为阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。事实上，80后员工正进入了一个注重交流的时代、一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。
5施行“柔性管理”
对80后员工施行约束是必要的，但简单粗暴的管理方式已不适用。在指导80后员工的过程中，管理者要用比较亲切的方式，而非命令式，否则会引起他们的反感。然而，相对于非80后管理者，这种尺度很难把握，这也正是很多领导者反感80后员工的原因之一。赵溪（2007）认为“规章制度不是万能的，关键还在行为方式”。毕竟，作为知识员工的主体，80后员工价值创造过程并不明显，不适合硬性管理，更适合柔性管理。姜汝祥（2007）认为：80后是未来社会的主流，我们可以指责但不能阻挡；可以引导，但不能完全改变。
6善用“弹性管理”
“弹性管理”是针对新技术环境下，新型知识员工的管理。首先是从工作时间上采用弹性工作制。80后是彰显个性的一代，喜欢按个人风格行事，讨厌被束缚。由此，国外许多知名公司的实践很有借鉴性，如IBM公司的“按月记时”、HP公司的“迟到日”等。其次从工作内容上采取更弹性的方式。毕竟，知识员工的工作内容、进度和绩效更难以考量，而且对工作环境的要求更高。比如IT工作者、文案工作者、创意工作者等，都需要更加情境、优雅、轻松或者赋予一定内涵的办公地点。也正如此“SOHO”一族应运而生，而一些公司也推出远程办公、在家办公等更加宽松的方式。
7正视“个人主义”
80后更注重生活，特别关注个人生活质量。在中国，个人主义长期与“自私自利”联系在一起，其实对个人利益的重视也会对组织绩效产生正面影响。美国学者研究表示：个人完全服从于组织的管理理念已经过时，员工保留自身个性使组织体现多样性有助于提高团队精神。如果企业能够多为员工考虑，解决员工的后顾之忧，也同样可以达到激励员工的目的，像Google公司设立的“餐饮总监”、Microsoft的“免费干洗”措施等。
8开展“情商培训”
80后员工受过更多的教育，特别是高等教育，许多人智商较高。但与此同时，一些80后员工因环境等影响，情商特别是处理与工作、经验、技术等密切相关的人际关系却不够成熟。王胜（2007）认为“80后的员工还是需要调教，在关键点上，要事先给他一些提醒，碰壁之后要和他及时沟通”。赵溪（2007）认为，“他们工作热情很高，也表现出比上一代人更多的自信，但技术上还有很多都不成熟”。
9提倡“个性化管理”
80后员工和80前员工的最大不同就是生活环境的改变，80前员工大都出生于多子女家庭，父母的爱需要他们去争取，而这对80后的独生子女而言是垄断的，也使得他们的自我意识非常强烈。因此，别人应该按照他们认为正确的方式去做，否则退出。在职场中，因为主管一句话就辞职的80后员工比比皆是，很多人甚至在辞职前都没有找好下一份工作。这需要管理者针对80后员工不同的个性化需求，实施不同的、相应的管理。
10实行“留白式管理”
80前与80后一个很大的区别在于他们的创新精神。现在流行的所谓“留白式管理”，便是主张商业组织应该重新调整控制与激发的平衡关系，给80后更大的自我展示空间。一些公司将发展与80后员工的职业生涯设计结合在一起，从而员工的自我价值实现与企业利益也结合到了一起，双方形成一种“价值捆绑”关系。最流行的做法当属才艺展示和竞聘机制，给与80后适当的展示机会和管理空间，即留出空白、服务公司、表现自我、实现双赢。
11展开“参与式管理”
赵溪（2007）认为“应该让80后员工多参与”。80前员工习惯“听话”，而80后则不甘于只是听命的地位，因为他们在成长中一直具有决定权。因此，在做建议或计划方案的时候，管理者应该让他们多参与，80后员工也不是要求管理者在多大程度上采纳他的意见，而是在多大程度让他们参与进来，自由发挥他的作用，变传统“被动管理”为“主动管理”特别是“参与式管理”、“体验式管理”的模式。
12采取“建设性反馈”
80后员工普遍存在“被认同”的渴望。赵溪（2007）认为：“有的80后员工开始就想获得很大工作满足感。”因此，需要企业建立良好的反馈机制，在工作建议、意见采纳、奖励机制间形成良性循环。如果没有建立或者破坏这种反馈机制，容易在企业内部形成相同思想意识的小团体（王志，2007）。建设性反馈的目的是让员工打开心门、平等交流、认识自身的重要性。例如，有的企业设置了员工意见箱、公开总经理信箱、召开年度员工成果发布大会，以求打开沟通渠道，逐步形成良好的沟通机制。80后显然“很吃这一套”，不仅个人积极性被踊跃调动起来，也让企业变得年轻、富有朝气。
13实施“激励性引导”
这里的“激励性”并不单纯指代薪酬、福利的物质激励，更偏重于多种形式并存的精神激励。有时，一个手势、一个眼神都是80后易于接受的方式；拍拍肩膀、聊聊天、侃侃大山也是80后喜闻乐见的形式。这些措施在80后看来，都是一种重视、理解甚至“人品（RP）”的体现。再如对80后采取公开表扬，特别是采用“不错”、“很好”、“真棒”、“再接再厉”等“一句话表扬”；而同时通过私下批评的方式，如“电话批评”、“短信批评”、“电子邮件批评”甚至“MSN批评”等与时俱进的形式。这样一方面起到激励的效果，另一方面给足80后面子，因此有时能够超越物质激励的层面，起到意想不到的效果。
14增强“工作吸引力”
相比80前，80后员工受过更好的教育，他们的事业观、人生观、价值观、世界观更加多元化，对工作本身的价值和意义具有较高的期望和追求。因此，管理者必须思考如何增强工作本身的吸引力和丰富性，设计出一套能够满足员工内在需求的工作体系。良好的工作体系最重要的是具备丰富内涵与特征的工作内容，典型的、具有吸引力的工作特征因素，主要包括：趣味性、重要性、挑战性、学习性、自主性、责任感、成就感、发展机会、晋升机会、工作价值、工作反馈、技能多样性等。可以增加工作技能和内容的多样性；与客户建立直接联系；给与员工一定自主权；以业务体验、分期轮岗、不定期轮岗等方式来实现。
15推广“竞争性福利”
竞争性福利计划是建立在员工绩效以及综合素质评价指标基础之上的奖励性福利计划，其额度与绩效挂钩，不同工作表现获得不同的福利预算额度，如奖励旅游。80后员工可根据自身实际，选择所爱。一方面可以激发他们的工作积极性，激励其去争取更好的业绩；另一方面，还可以让他们感受公司的温暖，进而产生对公司的忠诚与信赖。国际奖励旅游协会认为奖励旅游是现代的管理法宝，可协助企业达到特定的目标。它不仅可以满足员工的成就感和荣誉感，在工作后放松身心、陶冶情操、激发积极性，企业也可借机组织带有培训性质的旅游，或者增加市场调研或客户服务等内容，从而达到组织培训和享受福利的双重目的。
16实施员工帮助计划
员工帮助计划（EAP）是企业为员工设置的一套系统、长期的福利与支持项目，主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其家庭成员提供专业指导、培训和咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，改善组织气氛，提高工作绩效，提升公众形象。发达国家多年实践证明，EAP是解决职业心理健康问题、缓解80后员工压力的有效方案。它能够因人而异，帮助员工减轻压力，改善工作情绪，提高积极性，增强自信心，有效处理同事、客户关系，迅速适应新的环境，克服不良嗜好等，为企业带来巨大的经济效益。
17建立职业发展通道
80后员工的职业生涯才刚刚起步，他们迫切地希望能够展现个人才华，也希望能够在组织中找到适合自己的位置，不断提升自己。一个组织如果能够定期对员工的职业发展进行必要的指导，给80后提供最大的职业发展空间和上升的通道设计，合理的职业生涯规划使80后认识到自己在企业中能够得到良好的发展空间与机会，能够在工作中学有所得，不仅可以培养员工对于组织的忠诚感，也可以深入了解员工的潜力，促进人力资源管理的良性发展。这就要求将企业发展和个人的发展紧密联系起来，实现企业与80后员工的双赢。
18改变“计划型文化”
一些企业论资排辈严重，个人发展受到限制；绩效考核屈从于等级工资制，存在着“大锅饭”式的平均主义；缺乏合理的分配机制和绩效管理体系，不能公平评判员工业绩与能力。至今，这种带有极强平均主义色彩的“计划型企业文化”仍残留在一些企业中。王乐（2007）认为：“60年代的员工是核心领导，他们讲理想、讲责任、讲激情；70年代的员工是骨干和主力，他们考虑的是回报与付出是否平衡的利益；而80年代的员工则是以快乐为导向，工作、生活、学习合而为一。”但是，这种“无形的手”对80后员工影响很大，易产生抵触，甚至跳槽。因此，对于80后员工更需要营造科学、公正、高效的企业文化。
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