成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程，并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤，或者不遵守应有的顺序，成功的机会是非常微小的。

　　虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人员总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态，通常是造成失败的原因。

　　许多受20世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。

　　领导不同于管理。成功变革的驱动力来自于领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增而成功几率将大幅下降，并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。

　　由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的份量。然而，多数位居权力枢纽的经理未能领悟这个重要的观察。

　　管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体，因此，管理工作者将通过科层关系和复杂的人际关系来实践远景。

　　管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革涉及到打破组织藩篱、减少组织层级、增加外包服务以及提高领导能力的需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系中。

　　由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际之间互相依赖的关系来实现自己的目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。

　　当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上被认为怪异且不合时宜的想法，如“管理上司”——一下子就突然变成重要思维了。

　　管理者或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性（包括管理及领导）、工作的困难度（包括维持与变革）、以及管理范围内的人际关系复杂度（超超过正式的科层关系）纳入考虑时，他们的日常管理行为就不难理解了。