对于均瑶集团的CIO吴大为来说：大处着眼，小处着手。希望在自己精力充沛的时候，能够为这个行业做出一些贡献。搞好企业信息化工作，要有务实精神。

　   CIO发展中心：从过去到现在，您的职业旅途大概分为几个阶段？一路走来，想必每个阶段都会有收获和感悟，请您谈谈。

　　吴大为：这要从学生时代说起。高中时代我参与校学生会的竞选，为后来的发展指明了一个方向。从学生会委员、学习部部长、学生会主席一直到市里的中学生联谊部主席，全部通过竞选一步步走来，对自己的应变能力和口才是一个很大的锻炼，对日后商务谈判工作也有莫大的裨益。

　　我本人毕业后在航空公司干了十年，担任市场工作。当时主要是陪同领导进行很多国内国际的谈判工作，这对后来担任CIO的工作也有好处。作为一个首席信息官，必不可少会遇到商务谈判。

　　2003年我来到均瑶集团欲就职总裁航空助理的职位，由于大学是计算机专业，王董事长便安排我做CIO。当时集团的硬件条件非常落后，那感觉就像孙悟空进了御马监一样，非常失落。因为之前做市场工作，已经长期没有接触IT行业，比较棘手。在这么双重困境的情况下，我先提议将集团所有的IT人力资源全部集中起来，统一调配。同时每天花大量的时间通过各种方式恶补充电。经过三个月闭关修炼，终于跟上最新的技术知识。然后开始组建集团第一个机房，从最最根本的承重、空间都亲自规划。现在回忆起这段经历仍旧会觉得是段艰苦岁月，不过也只有这样才能得以磨练自我，为后来的工作奠定了良好的基础。

　　CIO发展中心：您认为一个成功CIO的价值评判标准是什么？而要成为一个成功的CIO最大的挑战又是什么？是技术背景还是观念突破？您如何看待CIO这一职位，在企业架构中应该处于什么样的定位？

　　吴大为：首先我认为国内对CIO的定义上有个误区。其实CIO不是CTO。一个真正的CIO更应提倡创新，让企业内的信息流动起来，提高一把手的决策效率。这是评判CIO价值的根本标准。一个好的CIO必定是个管理高手，是个艺术家。

　　而CIO在企业内面临的最大挑战便是如何让你的老板正确地认识CIO。如果连自己在企业 内的定位都得不到上级认可，后面的工作如何开展？

　　CIO的技术背景是基础。后续的工作都是在这个地基上展开的。如果地基打得不牢，那就是危楼。而最终展示却依靠观念突破。如果始终以处理技术问题的方式来面对管理问题，结果肯定是事情做得多，麻烦也越多。这里需要指出的是，观念突破不仅仅是自身的，更是整个企业集团的。如何帮助企业高层，部门主管乃至下层的员工进行观念突破，从而改善他们的工作方式，提高管理效率和能力，这是CIO的职责。

　　对于企业，特别是服务型企业来说，CIO应该是决策者，是经营管理的参与者，是董事长、CEO的主要幕僚。但不管你是什么O，都必须是一个“用人高手”，因为你不可能事无巨细都亲历亲为。

　　CIO发展中心：均瑶集团涉及四大行业，最主要的则是航空服务业，您对这个行业的信息化建设的普遍理解是什么？这个行业的信息化水平如何，有何特点？

　　吴大为：一言概之，航空业在信息化上花钱不少，冤枉钱更多。为什么这么说呢？因为很多航空公司在上信息化的时候规划得大而全。但很可能一套系统几年后才需要，而为了追求表面工作花了数百、数千万，真正到用的时候发现原先的系统已经过时了。于是推翻，再投钱重建。这样就造成了资源的巨大浪费。

      航空公司盈利靠的是经营，如何合理决策，怎样节省成本？航班是生产力，如何合理紧密衔接航班是至关重要的。过去我们是凭着个人的经验用一张Excel表格计算，这个过程很痛苦，而且航班一多很容易出错。利用信息技术手段便可以很好地解决这个问题。这是第一个特点，即对信息化依赖性很强。

　　第二个特点是情报系统作用大！航班如何安排，需要根据竞争者的情况再进行博弈。因此需要有精准的情报系统，帮助企业进行综合调度。

　　第三是精细化管理要求高。一架飞机数万个零件，一丝一毫马虎不得。维修，更替，故障排除都要慎之又慎。

　　CIO发展中心：如何建立自己的信息系统？在此过程中将面临什么样的困难？如何克服？

　　吴大为：我认为航空公司在选择系统时和自身企业定位很有关系。如果你是行业领导者，那么大可求创新、求突进。如果是跟随者，那么就必须知己知彼，百战不殆。并不是别人上了SAP，自己也一定要上。

　　简而言之，建立信息系统要大规划，小实施。眼光要放长远，结合企业未来的业务发展方向，制定信息化蓝图。具体落地的时候一定要小处着手，不能过于心急，信息化一定是一条漫长的道路。选择最适合企业的系统，才是最好的。

　　在这个过程中最大的困难还是人的问题。

　　首先上系统要钱，这就必须说服企业一把手、你的老板掏钱。CIO的工作就是让一把手正确认识IT以及信息化的价值，取得根本上的支持和认可。

　　其次是使用者。上了系统之后，一定会改变原来的工作方式，实现权力模式再分配。这个时候就会触动某些人的利益，引发抵触，从而产生矛盾。我称这些人为“老顽童”，他们并不是坏人，只是不能理解信息化能带来的长远价值。但在实际工作当中，老顽童是极难对付的。他可能是你的同僚，可能是你的下属，更可能是你上司，怎么办？

　　我觉得比较好的办法是以时间换空间。要水到渠成，不能强行挖沟。

　　CIO发展中心：刚才您提到商务智能数据挖掘将是下一期实施的重点。目前BI市场上收购案频频，您对此是什么看法？这对均瑶集团选择BI系统会有什么影响？

　　吴大为：我认为收购是管理信息化行业的必然趋势，当参与者多了就需整合。在初期对我们来说很有好处，资源集中之后会产生更好的服务方式和解决方案。但是从长远角度来看，不断的兼并收购会导致垄断，这必将伴随着价格的提高，那么我们又成了受害者。目前采取的应对还是多看少动，多作积累，少作购买。

　　CIO发展中心：您对今后CIO之路有什么展望？

　　吴大为：一般来说CIO往往有三个出路：第一就是幸运地升上去，成为了总裁。但这个比例很少，10%左右。第二就是参与新的业务，创新和研发。这是大部分CIO最乐意接受的。第三是横向移动，说白了就是跳槽。把在前一个企业的信息化工作再重复一遍。对自己而言，我则希望能够多做一些知识传播方面的工作。希望在自己精力充沛的时候，能够为这个行业做出一些贡献