公司化运作的前提
很多经销商在规模小的时候，能做得很好，但一旦上了规模就有些力不从心了。其根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、管理者、专业人士，在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。
给自己定位依据的是公司的发展阶段。我们认为，如果是规模较小，处在发展阶段，那么经销商的定位应该是投资者和经营者，主要关注经营，关注利润，包括产品的选择、市场的运作，而不应该深陷管理事务中。湖北一位经销商朋友说到过自己这样一个失误：他一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。后来有个事情让他触动很大，去年腊月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急着回家，也没有心思放到工作上了。与其都干坐着，还不如组织个活动，于是他让大家打扑克。过了几分钟，业务员小李跑过来说：“老板，我不会打，看着还不如先回去”，这个经销商想了想也是，于是就让小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找这个经销商请假，最后扑克也没打成。后来这个经销商反省，自己太关注细节的管理了，忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。于是他就改变了自己的做法，看到员工偷懒，就把业务主管叫到办公室说“王经理，员工的管理你要抓一下”。年底组织活动，就和办公室的主任说“张主任，年底要组织大家活动，记住活动大家都能参与，具体内容你看着办”。抽出了时间，这个经销商更多是拜访厂家，研究渠道建设。现在管理是经销商的瓶颈，但并不是说管理是经销商的核心工作，如果没有利润，那么怎么管，也是无效的。实现公司化运作，前提是要明确自身定位，不能为了公司化而公司化。
实现公司化的另一个前提是要摒弃家族式管理。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于家族式管理。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。河北赵经理对此深有感触，他说现在的生意和2002年以前相比是不好做了，主要是2002年厂家操作的也不规范，比如拿出300万来做100万的市场，经销商闭着眼睛都能赚钱，主要是赚厂家的费用。现在情况不一样了，厂家规范了，给什么支持都有一个比例，经销商现在是微利经营。想想这是个正常的事情，因为没有人会稀里糊涂的扔钱。在2002年，赵经理的公司很多人是亲戚和朋友，这时候大家有钱赚，但随着厂家的规范，钱不好赚了，赵经理逐渐让亲戚和朋友都退出了公司，因为不这么转变，公司迟早要死掉。这几年赵经理见到了太多同行死掉了，包括一些做得很大的，都败在了管理上，都是自己把自己打败了。赵经理认为最难管理的不是亲戚，是朋友，因为亲戚有什么问题可以说，但朋友碍于面子不好说。赵经理希望他的朋友们能赚钱、能发展，但事实情况不是这样。他把一些市场分给了朋友去做，但他们都把钱装到了自己的口袋里，没有用到市场上。这让赵经理认识到，要让公司良性运作，必须清除这些人。于是他制定了绩效考核制度，达不到要求的人一律辞退，随后他又引进了职业经理人，替自己管理公司事务，经过这次人事调整，赵经理的公司逐渐走上了公司化发展的轨道。
公司化运作的保障
以上是实现公司化运作，经销商自身进行的转变：重新定位和扫清障碍，在这两个前提具备后，还要有人员和组织保证。
实际上解剖一下经销商公司，我们发现很简单：有货物、有个房子（办公、仓库）、有人员，货物和房子不能动，那么公司怎么运作？说白了，就是让一群人帮你卖酒。因此公司运作的核心是人员的运作，公司运作的保障是人员的保障。具体来说，经销商公司比比较合理的人员组合包括以下内容（见下表）。这些人员具备了，并且按岗定责，那么经销商公司则会保持正常运转，这时候，经销商就会有时间考虑如何让公司运转得更快了。
现在一些经销商公司也根据渠道建立了部门组织，如何让这些部门协调发展，则是公司运作的关键。对这个问题，成都一位经销商的作法值得借鉴：该公司既做代理，又做专卖店，但却条理分明。该公司胡经理认为，只有团队的整体协调配合才能使得团队在专卖店的操作过程中发挥最高效率。他的团队组织由企划部、市场部、经理办、人事部、物流部、财务部等组成，平时是各司其职，但如果是公司行为，则协同作战。例如开设专卖店，店面的选址、周边的市场环境、客流量、初期销量预估、店面大小、购买力情况等在投入前期需要由企划部和财务部进行综合评估，然后由各部门对初步方案进行综合分析。如果通过综合评估，大家一致认为方案可行后才能由市场部具体执行，物流部则协助进行资源的统一调配，这样使公司的有效资源得到了合理利用。
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