唐代李商隐曾作一首诗：

宣室求贤访逐臣，
贾生才调更无伦。
可怜夜半虚前席，
不问苍生问鬼神。

诗中的贾生指的是贾谊，西汉初年的政论家、思想家、文学家，在整个中国历史上也赫赫有名，著有《过秦论》、《吊屈原赋》和《论积贮疏》等名篇。18岁时就以能诵诗著书而名闻郡中。后得吴廷尉推荐，汉文帝召其为博士。每次参议诏令，均能详尽对答。并得到众人的赞同，得汉文帝赏识，超迁为太中大夫。那一年，贾谊刚满22岁。

贾谊虽年纪轻轻，但他的很多政治见解都精辟独到，他认为汉王朝建立20余年，天下和洽，应当改正朔，易服色，更定律令制度，定官名，兴礼乐。汉文帝认为贾谊很有才干，拟任为公卿，但因遭到周勃、灌婴等大臣的反对而作罢。此后，汉文帝开始有意疏远贾谊，并将他派去当长沙王的太傅。贾谊在贬谪期间，仍对政事十分关注，曾几次上书陈治安之道，建议用“众建诸侯而少其力”的办法，削弱诸侯王势力，巩固中央集权；废除私铸钱币等等。汉文帝七年(前173年)，文帝因为思念远在长沙的贾谊，所以将他召入皇宫，于是便有了诗中所描述的那一幕。

后来历代的文人都为贾谊叫屈，这首诗最后两句就是表达对汉文帝不满的，对一个这样大的才人，“可怜夜半虚前席，不问苍生问鬼神。”半夜里把他找来，这样尊重他，却不问天下国家大事，反而讨论宗教哲学的问题。足见汉文帝的昏庸，不会识人用人。

文人这样看自有文人的道理，后来许多政治上失意的文人都会拿贾谊来自比，这些都是从贾谊的角度来看问题。然而历史上的汉文帝是个少有的明君，可以说汉朝真正开始强盛的基业就是由他打下的，他与后来的景帝在位的40余年被后人称作“文景之治”，是中国历史上有名的盛世。所以文人们对此事的评价是有失公允的，他们忽略了文帝与贾谊之间的一个重要的矛盾――决策者的战略与策士的专业判断之间的矛盾。

永恒难题――决策者的战略与策士的专业判断间的矛盾
这样的矛盾，从古至今就一直存在于各式各样的组织中。

远在贾谊之前的苏秦，在他第一次游说时选择的是秦国，他对秦惠王游说了三日，把秦国的地理条件、经济条件、人才、军备等等优越的地方都说出来了，意思是一统天下非秦莫属。当时的秦国，其实还被其他六国看作是“夷狄之地”，但是后来的历史证明，秦国一统天下的野心，并非始于嬴政，在秦惠王甚至更早就已经有了。可见，苏秦的判断一点没错，他的主张也都句句说道了秦惠王的心坎里，否则堂堂一国之君也不会听一个无名小卒游说三日。

但是秦惠王这样答复苏秦：
“寡人闻之，毛羽不丰满者，不可以高飞；文章不成者，不可以诛罚；道德不厚者，不可以使民；政教不顺者，不可以烦大巨。今先生伊然不远千里而庭教之，愿以异日！”
意思是说国家各方面准备不够，不能轻举妄动。自己在对外政治上的声望不够，无法去征伐别个国家。国内的威望不够，就不能支使老百姓。内政上还没有达到最高的修明境界，也不能加重大臣们的职责。所以秦惠王对苏秦很客气地说，承蒙你看得起我，那么远跑来看我，指导我。接着说：“愿以异日”，以后再讲。

显然，秦惠王当时的治国战略还是积蓄能量，到时机成熟时自然会发兵证讨天下。可见秦惠王还是认同苏秦的专业判断的，只是同他当前的战略是矛盾的，所以他还是坚持了自己的战略，并且留了口子，“愿以异日”。

到了贾谊的时候，情况也很类似。当时，诸侯拥有铸币权，有些不良分子偷工减料，严重扰乱经济秩序，并且很多诸侯拥兵自重，都不把中央放在眼里，长此下去，国家恐乱。贾谊从国家治理的专业角度出发，提出了削弱诸侯，加强中央集权的主张。可是汉文帝只是采纳了贾谊“众建诸侯”的主张，没有采取进一步的行动，并且渐渐疏远了贾谊。其实从汉文帝让贾谊做自己最宠爱的儿子的老师来看，汉文帝还是一直都很认同贾谊的，只是贾谊的专业判断同他当前“无为而治”的治国战略存在矛盾。

景帝时，国家继续奉行休养生息、无为而治的政策，但此时，景帝采取了另一位力主削藩的才子――晁错的主张，颁布了《削藩策》，过激的削藩政策引发了“七王之乱”，众叛军打着“清君侧，诛晁错”的口号一路杀来，惊得景帝不仅杀了晁错，而且表示收回诏命。但叛军并不领情，好在景帝时，有了汉文帝打下的坚实物质基础，又有名将周亚夫统军，所以结果总算还不错，不仅平定了“七王之乱”，还为汉武帝时推行“推恩令”彻底解决诸侯问题奠定了坚实的基础。

同样的专业判断――削藩，同样的治国战略――无为，历史证明都是正确的，但对于文帝和景帝所处的时期却又是矛盾的，最终文帝和景帝做出了不同的抉择，引发了不同的结果。

到了近现代，组织的外延被扩大了，不仅指国家，也包括了企业。战略与专业判断的矛盾在企业中也屡见不鲜，最典型的例子当属福特t型车的盛衰。

福特的t型车大获成功时是仰仗着其低成本低售价的战略，但是与此同时，福特却采纳了一位助手的建议，将工人的工作时间从9小时减为8小时，并且向工人提供每天5美元的报酬，这是之前2.34美元工资水平的两倍多。毫无疑问这是与组织的战略矛盾的，汽车界和金融界也纷纷预言福特将因此而破产。但结果是这一做法大大提高了生产效率，1914年，公司以不足13000人生产了730000辆汽车，配合巨大的销量，公司最终获利3000万美元。
到了20世纪20年代中期，福特奉行的简陋而千篇一律的T型车战略很快就被证明同市场日益显现的对个性、舒适的需求是矛盾的，福特坚持战略而忽视专业的市场判断最终导致了福特公司的没落。

如此这般的例子还有很多，不胜枚举。

以上例子，历史都已经给出了答案，那么，一个具现实意义的问题是，对于现在的企业家们而言，在你面对职业经理人提出的专业判断与自己的战略存在矛盾时，究竟该如何作出抉择，才能最大限度地保证企业运行在正确的轨道上？

矛盾是究竟因何形成的？
对于解决这个问题，我们必须首先分析这种战略与专业判断的分歧或者矛盾究竟是因何形成的。
为了简化问题，我们假设可以用简单的对与错来评价战略和专业判断，那么产生这种矛盾就可能有四种原因：

一、专业判断错误，战略也错误
二、专业判断错误，战略正确
三、专业判断正确，战略错误
四、专业判断正确，战略也正确

因为第一类原因而产生矛盾的组织，必然会被历史的洪流所淹没，换言之，这类组织已经病入膏肓，无药可救；而作为因为第二类原因而产生矛盾的组织，决策者大可不必理会如此业余的“策士”，走自己的路，让别人说去吧。

第三类矛盾，在当前的中国应该还是很普遍的。中国的民营企业历史都相对比较短，许多企业都是依靠企业家精神发展至今，就象福特一样。在企业中，他们就是绝对的权威。在一定时期，这种方式的确能带领企业前进。但不可否认，如果一旦企业家的战略出现偏差，同时他又忽视职业经理人的专业判断与自身的战略选择之间的矛盾，那么企业就很容易陷入困境。

第四类矛盾出现在发展程度较高的组织中，随着市场环境和内部组织的日益复杂，其实很难单纯用错与对去评价战略和专业判断，换一种更容易让人理解的提法是，当作为决策者发现战略同专业判断存在矛盾，但又无法辨明究竟该坚持战略还是遵循专业判断时，究竟该怎么做？

如何解决或者避免战略与专业判断的矛盾？
第一类和第二类的矛盾，其实本身无所谓解决或者避免，其根源在于“策士”，所以作为现代的企业家们，找对一个真材实料的职业经理人，这两类矛盾或者就自然消失，或者就会过渡到第三类和第四类矛盾了。

如何解决或者避免专业判断正确，但战略错误的矛盾？
毫无疑问，解决这类矛盾，首先必须扭转决策者的唯自己正确论。

德鲁克在他的《管理：使命、责任、实务（实务篇）》专门章节中归纳了亨利?福特、沃纳?冯?西门子、三菱公司的创建人岩崎弥太郎之间的共同点，他们都不承认职业经理人的必要性，但这样的指导思想使得他们的公司全都走向困境，甚至崩溃边缘。

福特之所以失败，是由于他坚信企业并不需要职业经理人。他认为，企业所需要的，只是所有者兼企业家以及他的一些“助手”。与同时代的美国和国外企业界绝大多数人士相比，福特的不同之处在于：正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。他实现其信念的方式是：他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“职业经理人”那样行事、作出决定或没有福特的命令而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式，只能称之为对一种自己永远是正确的假设的测试，而结果证明这是完全行不通的。

沃纳?冯?西门子和岩崎弥太郎也和福特相似，西门子管理企业的模式非常象当前国内的家族制企业，而岩崎弥太郎至死都坚持全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定都应该由这个人、而且只能由这个人作出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。

好在，今天的企业家们中已经很少有福特、西门子这样固执的人。大多数企业家都是开明和愿意吸纳不同见解的，并且有太多的事实摆在眼前。所以，即使真遇上了这样的企业家，只要旁征博引、循循善诱，相信让他对“自己永远是正确的”假设产生怀疑并不是一件难事。

其次，必须遵循战略的制定要从专业出发的原则。
假如并不是因为战略制定者本身的固执，正确的专业判断一般都会对应着正确的战略，因为决策者在制定战略的时候，本身就是基于策士们对专业的判断。但现实中，企业往往会因为一些客观原因而脱离职业经理人的专业判断来制定战略。对于这类问题，只能从根源上去解决――必须坚持从专业出发制定战略的原则。

笔者最近回访了一家企业。正值年终盘点，在谈到一家新成立的子公司年度目标完成情况时，老总不停摇头，预计7个类型的产品，1500万的销售额最终只有其中的3个类型卖了100多万，不到目标的十分之一。年初的时候，因为实在无章可循，老总只能从整个集团的利润目标要求出发，制定了这1500万的目标。因为也是实在心里犯虚，所以请了我们帮助构建基于目标管理的薪酬和考核体系，前后4个月，老总和我们一起字斟句酌，拿出了一套几乎无懈可击的“大棒加胡萝卜”方案，希望以此来保证目标的实现。

但到了年中，问题逐渐显现，公司的市场部经过半年在市场一线的打拼，发现当初硬着头皮接下的这个目标是有悖于任何专业判断的，在以结果论英雄的目标管理体系下，一批又一批的业务人员不得不选择离开，主管销售的副总也是碍于同老总的关系才撑到了年终。与此同时，研发部门日夜赶工也没能在一年内同时完成对7个类型产品的技术指标定型。如此恶性循环，结果可想而知。

问题的根源显而易见，这家公司限于客观状况，在无法从专业判断出发的情形下只能由老板拍脑瓜来确定目标。忽略专业判断的直接结果是一方面目标很可能脱离实际。另一方面，由于是被动的接受目标，职业经理人的注意力很容易会过多得被目标所吸引，在执行过程中进一步削弱自身的专业判断能力所能起到的作用。

解决这样的问题只能从源头出发，于是我们就帮着这家企业疏理了目标制定的流程，参与的不仅包括主管市场的副总，还包括主管研发和生产的副总，连市场部的主要业务人员以及负责帮助客户调试产品的研发人员都被要求参与了进来。会上经过一番争论和讨价还价，老总和市场、研发达成了共识，最终确定了明年主攻3个类型的产品，目标700万。

不过，对于象这类初创期的企业，我们还是建议与其自己摸着石头过河，还不如请个熟门熟路的船夫渡我们过去，总好过一年半载后再去亡羊补牢。这样，战略和专业判断的矛盾就从源头避免了。

如何解决或者避免专业判断正确，战略也正确的矛盾？
贾谊削藩的判断和汉文帝“无为而治”的治国战略都被历史证明是正确的。汉初，汉高祖分封子弟为大国，于是从汉文帝的“众建诸侯”，到景帝的《削藩策》，直至汉武帝的“推恩令”从根本上解决了这个隐患后，汉朝才真正走向了王朝盛世；而假设“七王之乱”发生在汉文帝时期，那么当时的汉朝国力是否足以支撑去平定这场内乱，确实是个未知数。

所以这个决策非常难做，景帝的一招不慎就引发了七王之乱，那么汉文帝究竟是如何从中进行取舍的？

贾谊遭贬谪，很大原因是遭到周勃、灌婴等大臣的排挤。这里面或许有嫉妒等原因。但不可忽视的是，年仅22岁的贾谊是个治国天才，但却不是一个政治天才。汉文帝在吕后死后夺来帝位，应该说政权尚不稳固，还需仰赖各诸侯的支持。在这一点上，亲手把汉文帝推上帝位的周勃等老臣看得很清楚。并且整个华夏大地在经过长达200多年的战乱后已经满目疮痍，汉高祖的“休养生息”政策刚刚恢复了一些国力，如果再经动荡，汉朝江山很可能就此步上秦的后尘。汉文帝从巩固帝位、恢复国力、治理国家等等方面综合论证下来，不得不选择“无为而治”的治国战略。

可见，在解决这类矛盾时，首要一点就是在做决策时，必须经过各专业充分的论证。

柳传志在揭密联想收购IBM的PC业务时，曾经说了这样一段话：
“联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。

联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事？他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25%～35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM。

我又问这些员工，你们参加MBA的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么？听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。我们做这个事情绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。”

实际上当时柳传志本人对这次并购都不是很有把握，而董事会成员中也没有一个人完全支持该决定。原因是联想已经足足走过了20年，并且取得了一定的成功。因此，没有人希望冒这个险。但最后，杨元庆又组织召开了一次会议，凭借着那种几乎涵盖所有专家教授们所能想到范围的充分论证，杨元庆说服了董事会。最终，职业经理人的专业判断赢得了胜利。

在大多数情况下，企业可能并不需要每次都象联想一样做那么严密的论证，毕竟收购IBM的PC业务对联想来说是一件事关生死存亡的大事。进行充分论证的方式有很多种，比如对一些常规事项，可以采取会议的形式，让各专业的负责人各抒己见；对于一些投资事项，可以使用工具、模型，预测结果；政策类事项则可以先进行试点或者模拟实施等等。但殊途同归，只有经过充分的论证，才能在战略和专业判断产生矛盾时，作出正确的抉择。

正确的抉择是基础，运行过程中，建立预警和修正机制也是一个必不可少的环节。

战略同专业判断都正确而导致的舍此取彼必然会给企业留下隐患。当专业判断与战略的矛盾进一步激化，进而可能产生致命影响时，就必须能够在第一时间发现这个问题，并通过修正以缓和矛盾。

TCL在完成对Thomson合并之初，欧洲市场正在走下坡路，从03年的盈利200万美元到04年的亏损600万美元，但是依然占有很大的市场份额。而北美市场则保持其一贯的巨亏状态――8000万美元。显然，从专业角度来看，把精力投入欧洲市场，去扭转一个刚走向下坡的势头，会成效更快也更明显。但是从战略出发，TCL毅然决然地选择把主要精力投入北美市场。但令TCL始料不及的是，从2005年下半年开始，欧洲彩电市场风云突变，平板电视取代传统CRT(显像管)电视的态势日趋明显，TCL对此准备不足，直接导致欧洲市场当年亏损将近1亿美元。

现在尚不好评论李东升当初在战略同专业判断产生矛盾时的抉择正确与否，可能一个比较好的消息时，TCL北美基本扭亏了。但是如果在欧洲业务更急需关注与公司战略重点放在北美的矛盾激化之初，能够及时发现并适当调整战略是否对整个TCL来说会更好些呢？

由此可见，在战略和专业判断的矛盾中作出正确抉择后，运行过程中的预警和修正机制也是必须的。

通常来讲，企业可以通过两种方式来建立预警。

第一种是通过人。在关键环节安排人员，定期不定期的诉职或反馈。
第二种是通过工具。现今，软件业的发展使得企业的信息化程度越来越高，通过软件来实施监控企业的运行成为了可能。比如，房地产公司就可以通过成本管理软件来提示开发商某项支出是否超出了目标成本，对总的开发成本会产生怎样的影响，等等。

当然，企业可以根据自身条件选择一种或者综合使用。
而修正机制其实就是预警机制产生作用时的一个出口，届时就需要同一开始的决策过程一样，再进行一次论证和抉择。
最后，当然少不了每到一个节点或完成时，进行后评估，总结进而提升。

后评估和总结有助于提升企业家们应对战略同专业判断都正确但矛盾的能力。管理的艺术不在于简单的从一条正确和一条错误的道路中选出正确的，而是如何在两条都正确的道路中，选出更好的。