要成为一个成功的经理人，你必须管理好与下级、同事和其他人之间的各种关系。擅长人际关系管理的人在应对公司政治上也更加游刃有余。

　　然而，缺乏人际关系技能的经理人往往会对某些重要的情况做出错误的判断。例如，他们可能会指望某位同事在关键时刻伸出援助之手，但却未能如愿。的确，是否能够有效地管理好工作中的人际关系，经常关系到经理人是否能够在公司步步高升，成为最高领导层成员之一。

　　二十多年来，我们为许多行业的许多高级经理人做过咨询。他们当中有不少人在如何以最佳方式同他人交往方面，天生就很敏锐。但是大部分人仍需要一定的指导，因为他们缺乏一个有效的框架，去准确地对其工作中的人际关系进行分类，更不用说为此制订出什么对策了。他们至多可能会把同事分为朋友、敌人和非敌非友，但是，这种观点过于幼稚简单。它会使他们做出低级的判断，犯下代价沉重的错误。

　　相反，我们发现，工作中的人际关系可以分为两种类型：无条件的和有条件的。应对不同类型的关系，需要采取不同的策略。

　　无条件的关系

　　不受任何情况和环境制约的关系称为“无条件的关系”。这类关系的一个极端就是朋友，而另一个极端就是敌人。在这里，我们把朋友关系定义为一种无条件的信任关系。相反，把敌人定义为一个无论在什么情况下，始终与另一个人的利益作对的人。换句话说，这种关系是一种无条件的对立关系。

　　正如牢固的篱笆有利于邻里关系的和谐，缜密的合同能加强战略伙伴间的合作。然而，在彼此信任的朋友之间，是不需要这种防范措施的。当然， 虽然商界的环境对于友谊的建立是不利的，但是实际上，经理人之间还是能建立起友谊关系。

　　像公司这样的地方其实更适合人们树敌。其中一个原因就是，在这个变幻莫测的世界里，许多经理人因为有一些始终与他们的利益作对的人存在，而感到一种慰藉。的确，敌人的存在有助于人们更好地对自身进行界定，并给他们的职业生涯带来更多的刺激。而且，这种现象也同样容易发生在公司层面上。例如，在上世纪80年代后期，莲花公司（Lotus Development Corp.）对微软的极度敌视就成为了令其员工团结在一起的一个凝聚点。

　　此外，人们宁愿听到负面的反馈，也不希望别人对他们所做的事情表现出一种漠不关心的态度。这就是为什么有些经理人几乎不惜做出出格的事情，将其他人甚至是潜在的合作伙伴变为敌人的原因。这里出现了朋友和敌人之间的又一个重大区别，也就是控制问题。即便是那些权位显赫的经理人也无法轻易令某位同事变为他的朋友。但是无论是有意地还是无心地，他们都可以很快将几乎任何人变为自己的敌人。

　　有条件的关系

　　虽然最极端（也常常是最耗费时间）的关系是与朋友和与敌人之间的关系，但是绝大多数的商业关系是有条件的关系。这种关系类型的两个极端就是盟友和对手。如果是盟友，他们会努力为你的最大利益服务，前提是这样做也同样符合他们自身的利益。相反，对手将和你作对，这是因为他们的利益同你的利益相冲突。这类关系的一个最重要的特点是它的短暂性。如果环境发生变化，盟友可以轻易转化为对手，反之亦然。人际关系管理中的这种盟友和对手的关系有点类似公司之间的“竞争合作”概念。

　　盟友和对手关系通常涉及很强的感情成分，这会给双方经理人的个人关系造成很大困惑。一方面，某位经理人同某个盟友或某个紧密合作伙伴有很融洽的个人关系，但是，如果双方在利益上开始分道扬镳的话，他们可能意识不到这种关系会很快破裂瓦解。另一方面，某位对其对手一直心存敌意的经理人可能同样意识不到，随着环境的转变，他们的关系最后也可能发生转变。

　　常见的人际关系陷阱

　　如果有了一种能够区别无条件关系和有条件关系的框架，经理人便可以在与他人进行交往时避免犯错。根据经验，我们发现即便是高级经理人也很容易犯以下五类错误。

　　1.错把盟友当朋友。 有些经理人在被公司解雇或裁掉以后，如果发现以前的同事不怎么回电话，在他寻找新工作方面也不太帮忙的话，他常常会变得很失望和刻薄。但是，产生这种人走茶凉的感觉更多地是因为以前他们仅仅是盟友关系，他却错误地将这些人归为了朋友。有一点要记住，如果符合利益需要，以前的盟友还会再次结盟。即便是很有经验的经理人有时候也会误将盟友或合作伙伴当成朋友。以奥维茨（Michael Ovitz）为例，他曾是好莱坞最有权势的人物之一。在作为埃斯纳（Michael Eisner）选定的接班人加盟迪士尼公司（Walt Disney Co. Ltd）之前，奥维茨是好莱坞著名的经纪人。由于当时两人身处不同的位置，他们在某些具体的合同谈判中经常扮演对立的角色，但这并不妨碍双方发展一种亲密的个人关系，两家人经常在一起度假。然而，当奥维茨加盟迪士尼之后，他很快意识到，自己对他们之间的关系做出了很严重的错误判断。两人不断发生冲突，奥维茨最后还是离开了迪士尼公司，闹得不欢而散。由于工作中的人际关系具有短暂性和临时性的特点，人们在职业生涯中可以有亲密的合作伙伴，但却很少有真正的朋友。因此，除非经理人完全确信某位同事是他的朋友，否则他最多只能把对方当作是个盟友。盟友的忠诚将随着情况的改变而很快灰飞烟灭。

2.错判对手为敌人。 人际关系管理中一个最微妙的问题是如何准确地划分对手。对手经常被错误地判定为敌人。要记住，如果和你站在同一边符合他们的最大利益的话，对手是会这样做的，而敌人是永远都不会这样做的，他会始终与你作对。想一想下面这个问题，可以帮助你弄清两者之间的区别：在过去18个月内，你的对立者是否有过支持你或帮助你实现目标的举动？如果答案是肯定的，但仅仅是发生在此人别有所图时，那么可以考虑他可能是一位对手。如果答案是否定的，那么此人很可能就是敌人了。

　　要对对手或敌人做出准确的判断很困难，因为大多数敌人都将自己伪装成对手。例如，想一想下面这段话，“我个人很喜欢简。她的技术能力很强，但她可能不是领导我们研究实验室的最佳人选。”这样的话听上去可能够善意的了，然而很少有敌人会把他们的真正想法直截了当地说出口。有一个窍门是，敌人经常用象征性的说法来形容他们的对立者，例如，“简的问题是，她的研发理念还是20世纪的东西，而我们需要的是一个能将我们带入21世纪的人。”这样说使得简在别人眼中不再是一个活生生的人，而成了某些不受欢迎的东西的象征，她也就很难为自己进行辩解了。学会区分敌人和对手至关重要，因为处理这两种关系需要完全不同的策略。

　　3.不能将对手转化为盟友。 当结盟符合自身利益时，对手会很快变为盟友。在许多公司，负责销售的副总裁与生产部的主管常常处于对立当中，因为这两种职位所肩负的职责经常迫使两位经理人发生争执，尤其是当生产部不能在销售人员所要求的时间内完成订单任务时。对公司来说，要最大程度地减少这类冲突，改变薪酬体系可能是一个办法。例如，将以销售额或生产效率为基础的奖金制度改为主要根据公司股价来确定奖金的制度。要记住，与对手和盟友的所有关系都是基于临时条件的。如果临时条件发生了变化，这种关系也就改变了。

　　然而，许多经理人却将对手变为了敌人而不是盟友。例如，某生物技术公司的首席律师希拉在被CEO解雇后，在保安人员的“护送”下被赶出了公司大门。这一经历令她感到十分痛苦和羞耻，使她很难忘记那种愤怒的感觉。两年后，她在一次行业联谊会上遇到了这位CEO。对方向她笑了笑并要和她握手，但是她拒绝了，并扬长而去。后来，当另一家公司考虑请希拉担任某个董事职务时，这位CEO出面提供了负面意见。当初，希拉对这位CEO还以颜色可能解了心头之恨，但是这样做却把对手变成了敌人。

　　4.试图化敌为友。 经理人常常会煞费苦心，试图化敌为友，但通常是徒劳无益。劲敌之间存在有力的感情纽带。在一种变幻莫测的环境中，敌对冲突的存在使双方对自身进行界定并对未来进行预测。这种感情上的冤家极难被化解。换句话说，敌人总是敌人。

　　如果经理人必须与敌人打交道，他们首先应该在此人周围寻找盟友或中间派。目的是要在政治上孤立敌人，以削弱他的威力（至少在目前）。

　　5.不珍惜与盟友的关系。 经理人在处理人际关系时所犯的最大错误，也许是不能维护好与重要盟友之间的关系。要记住，与盟友之间的关系是基于临时条件的，因此不可认为他们理所应当要为你提供支持。一般来讲，经理人至少要与最关键的那20%的盟友保持联系。目的是，不能让任何关键的盟友觉得，你总是无事不登三宝殿。

　　如果经理人确定出有五十位关键盟友，与这些人每年联系两次也仅意味着每星期打两个电话而已。这些电话可能只是随便聊一聊，问候一下对方怎么样，但是经理人还应想办法巩固通过与盟友保持联系而积累下来的利益。其中一个策略就是为盟友提供与其他高级经理人相互认识的机会，例如，在某项体育赛事中邀请他们去公司订下的包间观看比赛。

　　对负责销售和营销的经理人来说，确定谁是重要的盟友相当简单。他们只需搞清在过去一年或三年中，哪些人与公司的五大收入来源有关。任何授权执行这些采购的人都应该包括在内。但重要的一点是，还应考虑那些为你接触到这些人而创造条件的人。对其他经理人来说，确定谁是最重要的盟友就稍微有点复杂了。但是，一个有效的方法是研究你的绩效目标是什么，每个目标各占多少权重。然后，问这样一个问题，“公司内外哪些人对于我完成这些目标关系最密切？”