控制不是驾驭下属
某企业生产部在车间会议上，要求所属员工都要振作精神，为迎接“旺期”来临必须严格遵守劳动纪律和维持现场秩序。但在办公室，管理人员还是悠然自得；不是在看起报纸、就是在“谈笑风生”。试问，这样会产生效果吗？
作为宣导者（管理人员），他们的“威严”作风和实际“姿态”形成的反差，能成为一个让员工心悦诚服的上级吗？若然，认为行为矫正管理，仅仅是矫正员工的行为哪就是大错了。
谁可控制哪些作为管理的控制者呢？管理人员如何以身作则，做个好榜样来身先士卒。
这便引伸出过程受控力的问题，它是过程问题解决与管治力的培养，源自职责管理人员的工作投入和积累，是为了最终解决而且避免重复的问题出现，更可成为企业文化的执行方式。（图略）
控制不是如何驾驭下属，若能够使员工受到管理人员权力的支配，很容易引起下属的反感、产生抵触，甚至对抗。也不应简单理解为“指挥与命令”运用职权使下属服从。
比如，一份报告或其他提交上来的文件不太完整，合适的说法是“就其所涉及的内容而言，还是很不错的”。假若完全是一派胡言或者离题太远，可以说你看不懂。遇到毫无希望的事情一定要设法避开关系，让别人去做那些令人不愉快的工作。如果不得不进行全盘否定，可以用下面的方法：
先提两件好事：“你在实施改组过程中所做的工作非常出色，我尤其感到高兴的是，你有效地领导了员工圆满完成任务。”
然后才提两件坏事：“但需要提醒你的是，在压力下你容易犯错误，因为你没有检查生产流程，也没有与我商量以确保万无一失。而在愚弄复杂或异常的情况下，以上两点非常重要。”
末了再提一件好事：“总而言之，我对整个工作的进展非常满意，如果不是你的努力，事情不会完成得这么快，这么好。”
作为管理人员，“威严”作风和实际“姿态”是需要很好地协调的，能成为一个让员工心悦诚服的上级，正是从帮助员工解决实际问题入手，才有可能擦出和谐的“火花”。试想，对下属：我是上级通常是正确的，你们不听从，因而问题出现了。下属是怎样的看法呢？相信不仅仅反映出一种处事态度且是人格的评鉴了。
这里有一个例子：幽默管治对方，在批评时可以取得一定的效果，且不失为一条批评下属的好办法：
小王和刘主管非常熟悉。小王有开会迟到的毛病，刘主管批评了多次，总也不见他改正。有一天开会，小王又迟到了半小时，刘主管正主持会议，见小王进来，慢悠悠地说：“小王今天要值得表扬，这是他今年以来第一次准时到会。”小王心中大惑不解，嘴里便脱口而出，道：“不是一点半开会吗？现在两点钟了。”话刚出口，便自觉十分不妥，想要缩回去已经来不及了。刘主管笑着说：“会嘛，是两点钟开。只是对你我们作了一点小小的照顾——你的通知上写的是一点半。”大家哄地一声笑起来，小王满脸通红。会后，刘主管又和小王谈了一次，之后，小王再也没有迟到过。
如何体现过程受控力
许多企业“喜欢”用惩罚或强制手段来“推、拉、鞭”员工，正是应验了一个古老的故事：为了让驴子走动，必须在它前面用根“胡萝卜”引诱它；或者在后面用棍子赶，让它走得快些……过程受控力地运用：强调的是一种人际协调；尤其是管理人员不遗余力的“传、帮、带”效果。
许多时候，员工都会提出各种不合时宜或不合情理的要求，如何处理呢？很多管理人员对这种情况时，常常是认为要拒绝，但就是做起来很难。以下某公司的实例方法值得借鉴：
一个工作日的下午，一女职员突然要求告假两个小时回家，因为家具店将送一批家具到家里，她必须回家开门并接收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会采取下面两种对策之一：
第一，断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受。
第二，因担心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。
以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主管与下属的磨擦并降低下属的士气，后者将妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡当时的情况，管理者应如何拒绝才不至于产生不良后果或使不良后果减至最小呢？以下是一种颇有成效的拒绝方式。（图略）
“我知道，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要有可能，我很愿意准假让你回家。但问题是，我必须在明日之前交货。倘若无法按约定的时间交货，则将损失一位顾客。你是我牡昧χ帧２还业褂懈鼋ㄒ椤Ｄ愫尾淮蚋龅缁案揖叩辏胨敲魈煜挛缭偎统黾揖撸康侥鞘蔽乙呀涣嘶酰岣阕愎坏氖奔浠丶掖硭绞隆！?
这种答复也有可能不会令下属完全满意，但至少该上级已经竭力在选最好的方式处理这件事情。此种方式具有下列五个好处：
①他郑重其事地考虑她的要求，而非不假思索地一笔抹煞。
②他向她表示，他了解家具的运送对她是多么重要。
③他耐心地向她解释，何以不准她告假。
④他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。
⑤他为她提供了解决家具运送问题的其他可行途径。
「本文提示」
想要心悦诚服地“控制”好下属；首先要摆好自己的位置（如何运用好权力），操纵好自主性和“一视同仁”这一关，才能赢得尊重和行动的一致性。
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