降耗增效——简单四字，一如管理箴言，充满沉甸甸的力量感。耗在何处?能耗之外最重要的就是“人耗”。有数据表明，在全球经济持续向好的近几年，企业内部管理面临的最大问题是人员高流失率的问题，这是“人耗”问题的表现之一。企业的“人耗”问题还表现在人员岗位胜任素质能力的严重缺失，特别是对于把控着我国经济命脉的电力、石油石化、通信、交通等基础行业而言，基层员工的高流失率和岗位胜任素质能力的不足是制约这些企业永续发展的瓶颈问题之一。
什么导致基层人员的流失率居高不下?
我们说，这里面的致因很多，一部分是人员选用上岗上面的历史问题，在此不做赘述，另一个重大原因即中国企业内部普遍存在的员工缺乏归属感——而且，存在于基层员工群的归属感缺乏现象尤为突出。
何为归属感?简而言之，即企业作为特定的组织群体所能带给员工的存在性和价值感，其表现为员工对企业、组织的忠诚、热爱、责任和主人翁意识。
员工为什么缺乏归属感?
企业为何不能给员工创造归属感?
最大致因便是——中国企业基层组织建设(班组建设)严重不健全!
我们在多年的管理咨询实践中，亲临近百家大型企业内部进行管理咨询与培训实务的运作，其中多为电力、电信、能源、汽车等高市盈率、发展良好的大型集团企业，然而，在这些优秀企业内部同样印证了中国企业缺乏卓越基层组织建设这一现状!为此，基于多年的管理研究和咨询实践，同时为了有效改善企业缺乏卓越型基层班组建设这一问题，八九点专家团队汇聚多年研究成果提出“中国企业第五级班组建设”这一伟大命题，同时，八九点专家团队致力于卓越型第五级班组建设在中国的推广，提出具有高实操性、大道至简的“第五级班组建设系统解决方案”。
何为“第五级班组”?
前四级班组又如何界定?有何特征?
同样基于多年的管理研究和实践，我们发现，中国企业内部班组建设的现状存在如下的差异性，即班组建设的形态不同、班组建设的组织职能不同、班组建设的绩效导向不同，等等。据此差异性表现，中国企业班组建设的层次大致可以归类为如下四类：
一级班组：即大多数企业内现行的班组长责任制管理模式，其特征是以班组长为核心施行强制的管理、员工和班组长处于严重博弈状态，过于刚性的管理制度无法激发员工自主性和创造性，组织内部员工流失率高，班组绩效低。
此类班组形态目前普遍存在于中国大部分企业，基层组织根本不具有组织文化和凝聚力，对员工也缺乏有效的激励手段，更无法帮助员工实现价值，使其产生长久的归属感。
为应对一级班组管理上面的过度僵化和刚性，以某些通信公司为代表的企业率先在组织内部寻求改善，即进行责任划分和集中职能的适度分配，在班组内部推行“五大员”设置，即质量专员、绩效专员、纪律专员等职能人员的设置，该模式适度缓解了班组成员与班组长的博弈，强调了了适度授权和民主，但依然无法调动班组全员参与班组建设和班组管理，组织模式单一，无法变员工被动性为主动性，操作不好，还会导致班组内部两大对立集团的产生，博弈产生的消极危害更大。
此类班组即我们所说的二级班组模式，目前在推行企业内产出的绩效改善不大。
“第三级班组”在此基础上又进行了一定的管理改善和尝试，即以终为始思考，以班组建设的成果为导向，建立四型班组管理模式的探索。
何为四型班组?在与某大型能源集团的交流中，我们欣喜的发现，传统的班组建设已经被“清洁型”、“节能型”、“和谐型”、“安全型”等个性化的班组形态所取代，这无疑是班组建设上面的一大创新，四型班组的设置给予了企业管理所要达到的绩效导向与班组绩效目标的双向结合，既是管理上的要求，又是班组的所要实现的目标之一。
在此后的调研和学习中，我们发现，四型班组理论在实践上依然存在不可避免的问题——即绩效目标与实际工作存在典型的“两张皮”现象，四型班组的结果导向，引发班组管理上为了结果而结果，致使班组工作片面化围绕这一结果，而忽视其他绩效的行为，更有甚者，完全基于管理考核而开展班组工作，致使整个企业的绩效目标和班组工作目标严重脱节。
同时，在这种班组管理模式中，依然忽视了作为管理中最高能动性的人的力量——人员的积极性依然没有被调动，组织内部依然沿用传统的激励手段，人的潜能之门无从打开。从这个层面上而言，任何脱离了核心人本管理所产出的组织绩效，也是伪绩效，无法形成企业的核心竞争力。
我们说：人是管理中最核心的要素，管理即管人、管事，而管事归根到底还是管人!
人不能被激活，组织绩效就不会最大化!
班组内更是如此!
那么，如何有效的“激活人”，也正是班组建设的关键所在，任何组织形态建设的关键所在!
基于如上认识，八九点在06年底提出了第四级班组建设的管理模型——即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩效型等6T型班组。该模型在前三级班组建设的基础上力求突出和强调班组的职能健全，并在职能班组的内部推行丰富化班组主题活动，以此促进和推进班组职能的更好实现和绩效的提升，同时，6T班组模型突破性的实现了人本激活，强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激发全员的参与，导入轮值管理、透明化管理、互助管理等机制，人人参与管理，激活班组成员的潜能，变班组为员工的精神家园、乐业福田!
第四级班组建设有效的修复了前面三级班组管理上的不足，激活了人，大大增强班组的文化氛围和凝聚力建设，人在组织中能够获得尊重感和位置感，成为班组管理中不可或缺的一部分。但是该模型在操作上，也存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
由此，在历经实践检验和理论变革之后，我们认为，班组建设在实现对人这个关键要素的激活之后，进一步要实现的即是一套完全能够保障人发挥持续能动性的中国化管理工具体系——在这一体系构建中，创建一个可以永续运作的“力场”是个关键!
第五级班组的概念应运而生!
第五级班组建设模式不但能够提供给企业大道至简的工具体系，同时对于企业“能动人”以充分的激活和保障。在管理目标的实现上，以精细化管理为终极目标，变班组绩效为企业绩效。
同时，“第五级班组”开拓性的将企业的知识管理有效导入到基层班组建设当中，将存在于组织内部的隐形知识显性化，将基层员工的潜能激活提升为显性的能力，并依靠知识的外化、传播、扩散带动班组全员能力的提升，同时实现了班组绩效的最大化。
第五级班组建设的核心保障在于我们集多年研发与实践为一体的89mc文化道场体系，即前面所说的“力场”，文化道场将组织内的所有员工置身于一个多向交融，多维度传播、多层面教导的环境氛围之下，其显著特征即为全员参与、全方位管理、全过程控制，其塑造的员工即为足以在组织内部立功、立德、立言的“三不朽于员工”，员工在潜移默化中胜任素质能力得以提升，同时成为组织中不可或缺的一分子，具有自身的显著价值感和被认同感。
“第五级班组”管理模式完全消除了以上四级班组在不同层面上存在的缺失，将企业的绩效目标很好的依赖基层班组建设与员工潜在动能的激活得到了最大化实现，既解决了员工归属感匮乏的问题，又解决了基层组织员工胜任素质能力不足的问题，同时还将基层班组变成企业知识管理系统充满活力的一个导入点，并向上传播复制。
对于多数目前亟待解决基层组织不健全、基层员工流失率居高不下、基层员工的胜任素质能力严重不足等等一系列问题的企业而言，第五级班组建设解决方案无疑是一大法宝。
如何将第五级班组的智力成果更好的应用于企业基层管理，帮助中国企业解决来源于基层的种种问题，是我们现在乃至将来的使命所在!第五级班组建设也必将成为推进中国企业大发展的伟大时代主题!
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