现在很多企业都在做满意度管理，希望通过提高员工的满意度，来提高员工的敬业度和忠诚感，认为只要员工的满意度维持在一个较高的水平，企业就可以获得员工对企业的忠诚，于是，很多企业都在搞满意度调查，都在思考如何提高员工的满意度。似乎，只要满意度提高了，员工就会努力工作，企业的绩效就会大大地提升。

实际上，这是一个误区。理由很简单，对企业满意的员工并不一定是尽心尽责的员工，满意度高的员工的绩效并不一定高，员工对企业满意的理由可能很简单，比如工资比较高，福利待遇比较好，或者工作环境较为宽松，可以经常迟到而没有人追究，可以经常不做事而没有人检查，可以经常有机会把责任推卸出去而无须担心自己的声誉，等等，这些单纯的理由都可以让员工获得比较高的满意。问题是，员工满意了，是否就能给企业带来高绩效？

恐怕，很多企业在做满意度调查的时候，并未认真地考虑过这个问题。经常，企业做满意度调查的出发点很简单，比如，最近一段时间员工离职率比较高，几个关键岗位的员工在未打招呼的情况下突然离职，或者接近年底，就像需要做年终总结一样，企业以满意度调查的形式对企业的管理状况进行一个摸底调查，了解一下员工对企业的满意度，也就是说，企业做满意度调查的出发点并不明确，甚至有搞形式的嫌疑，只是走走过场，并未产生实际的效果，当然，更不可能和企业的绩效紧密联系起来。

因此，德鲁克先生并不喜欢满意度这个词，他在《管理的实践里》里就告诫大家，满意度很可能是个陷阱，因为满意度高并意味着企业绩效高，二者之间的联系很模糊，甚至完全没有关系。

对此，德鲁克先生提出，企业需要关注的并不是员工的满意度，而是员工的责任感，员工是否具有责任意识，是否真正承担起责任，才是企业最需要关注的。

那么，什么是责任呢？

简单的解释就是，员工对自己的工作是如何和企业的目标相联系的，有明确的认知，并能采取针对性的行动，去承担起自己的职责，这就是责任。

使员工具备责任感是管理层的工作，但是很多企业的管理者经常主动放弃这一职责，认为员工“应该”具备责任感，认为员工的责任感会自动产生。实际上，情况完全不是这样的。企业经常以各种形式要求员工要有责任意识，要承担责任，实际上，员工自己并不能做到这一点，管理层也不要期望通过几次讲话，几场会议或几篇官样文章，就可以使员工产生责任感，这样的做法就像一场表演，表演结束了，员工会依然故我，按照他们自己的方式理解工作，理解职场，而员工的责任感依然没有产生，企业的绩效也依然不能得到提升。

期望员工自己会产生责任感的想法是荒诞的，员工的责任感来自完成目标的压力，而不是工作职责本身。

也就是说，企业不能仅仅从职业精神上要求员工要具备责任感，也不要期望员工会自动产生责任感，产生责任感的动力机制不在员工而在管理层。不是员工是否应该具备责任感，而是管理层应该对员工的工作提出要求，让员工产生必须工作的压力，让员工感觉到必须做好的紧迫感，这样，员工的责任感才能产生，否则，就是表演和作秀，不会收到任何实效。

那么，管理层应该如何做，才能使员工产生责任感，才能真正地为本职工作负责呢？

很简单，就是把员工的工作与企业的目标联系起来，首先明确企业的目标，然后把这个目标告诉员工，并与员工一起研究如何把企业的目标分解到员工，如何使员工的工作和企业的目标产生联系。只有当员工的工作和企业的目标联系起来了，员工的行为才是有价值的，员工才能为企业做贡献，如果工作做得不好，员工就会有压力，并因此而产生责任感，为本职工作和企业目标负责。