根据战略性人力资源管理的对象，可以将人力资源管理划分为个体层面的与组织层面的。个体层面的战略性人力资源管理是以员工个体为中心展开的，主要包括两个方面：一是各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的人力资源，发挥其潜在的优势；二是努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。在组织层面上，人力资源管理导向于组织的战略，主要包括两个方面：一是根据企业战略需要获取和培养组织所需的人力资源，并使人力资源行为符合企业战略导向；二是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定企业的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。

    战略性人力资源管理的重点是与企业战略的整合

    企业战略性人力资源管理的主要目标是为企业提供智力资源和组织能力上的支持，使企业获得持续的竞争优势。战略性人力资源管理强调，只有首先进行战略性人力资源管理与企业战略的整合，才能达成人力资源战略与企业战略的一致，达成人力资源管理活动对企业战略的支持作用。

    要实现这种整合，可用以下战略性人力资源管理模式（如图2），这一模式可以作为战略规划时将企业的人力资源与市场问题综合规划的诊断工具，帮助管理者诊断组织现状，深入理解各种影响企业人力资源活动的内外因素及相互之间的关系，提高企业的竞争能力。    

    1.企业远景

    远景就是企业的最高管理层所描述的企业未来的形象、价值观以及使命陈述。战略性人力资源管理对企业远景的重视在于企业远景能为企业全体员工打造一个共同的愿景，这就要求企业的人力资源管理战略要致力于塑造与企业远景相一致的雇员期望，塑造共同的价值观。

    2.企业外部环境分析

    对环境的分析是企业从今天探索未来，是寻找企业在市场中面临的机会和威胁，是探寻企业下一步发展的目标和企业能获得竞争优势的途径。企业面临的整体环境如图3所示，在关注它们对企业战略的影响的同时也要关注对企业人力资源管理的影响因素。

    外部环境的许多机会和威胁都是与人联系在一起的。例如，随着对高素质人才争夺的日趋激烈，企业已不仅仅为顾客而进行竞争，同时也在为高素质的雇员而竞争。随着中国经济日趋全球化，为了争夺有限的优秀人才，企业在战略决策中顺应了跨国公司生产全球化的要求，在资源趋向共享化的现代经济发展中，他们选择了提前实现人才开发与管理本土化的人才资源战略；而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程，借鉴先进的国际人力资源管理和开发方法来管理员工。    

    3.企业内部环境分析

    对企业内部环境的分析是要分析企业内部情况和各方面的优势、劣势，挖掘企业内在的潜力。对企业内部环境的分析是从三个向度来出发，一时间轴，二层次轴，三功能轴。

    从时间轴，我们注重的是企业生命周期，不同时期的企业所面临的条件、挑战不同，人力资源管理的战略职能和人力资源理念也相应演化。如，在企业创业及生存阶段，人力资源管理具有从属性行政管理职能，其实质是“人人都是劳动者，以劳动量的多少为报偿依据”；在企业规模拓展阶段，人力资源管理担当协调性服务职能，相当于救火队员和保姆的角色，其实质是“人因分工而成为不同的人才，不同的人才价值是不同的”。

    从层次轴，我们要能了解企业高层的愿景、企业文化、经营理念与优先级别，并根据这些要素寻找影响企业变革的重点。它对人力资源管理的影响包括：如果企业价值观崇尚创新的话，人力资源管理宗旨可能是创新、速度；如果企业价值观崇尚效率的话，人力资源管理宗旨可能是高效、快速。

    从功能轴方面主要是考虑各项功能的搭配，除了分析企业的内部能力，包括营销能力、财务能力、生产技术、研发能力的强、弱外，还要分析在新的市场环境下企业现有的组织结构、工作流程设计、薪酬体系、培训体系是否适应变化的需要，分析信息传递是否及时有效，分析各部门之间沟通是否便捷，人力资源部门提供的服务是否满意等等。

    相应的，在分析企业所拥有的资源过程中，应注重寻找企业的核心人力资源。因为在企业中，也往往是只占总人数20％但却掌握着企业核心竞争力的核心人力资源在为企业创造着80％的利润。在战略性人力资源管理中，企业更应关注这部分核心人力资源，主动开发和管理这部分核心人力资源，提前将之与企业战略相匹配，通过战略性人力资源管理系统保障这部分核心人力资源的实践活动和企业的战略需求紧密相连。

    4.目标

    目标是从远景中派生出来的更加具体的指标。目标应该限制为整个企业所要努力赢取的东西上，要成为远景的一个关键要素。举个例子来说，它可以是股票价值的提高，也可以是其他的财务指标。在企业整体目标的指导下，人力资源部门也应制定相应的人力资源战略目标。

    5.差距分析

    差距分析指的是为了实现企业远景和各项目标所必须克服的差距。为了减少差距，实现企业的目标，企业需要依靠前面已获得的分析资料寻找可以获得的新竞争优势的途径。企业新的竞争优势会因企业变化的外部原因和内部原因而出现。如图4所示：    

    就竞争优势建立的问题，人力资源管理活动可分为以下两类：一类是它们的成功能帮助企业建立竞争优势，包括鼓励风险的企业文化、更加迅速地沟通和行动、真正杰出的创新、管理变化的能力、团队协作与灵活高效的组织、与学校系统以及大学的合作关系、明显的成本优势和较高的生产率、出众的服务质量；另一类是即使做的比较好也只能与企业的竞争对手保持对等的竞争力，包括常规的报酬活动、人力资源信息、雇员文化素养、工作生活创新质量、弹性工作时间、遵守纪律与规章、人员重置、福利成本控制。

    6.确定人力资源战略和企业战略

    人力资源战略和企业战略必须相匹配。从动作模式中我们可以看出人力资源战略与企业战略的匹配途径：人力资源战略与企业战略是在企业远景的指导下，通过对企业内、外部环境的分析，对企业如何获取竞争优势的分析上共同制定出的。在某些环境下人力资源战略是企业战略的实现途径，它受企业战略的影响，服务于企业战略；在某些环境下，由于人力资源或人力资源管理本身具有战略性资源的地位，人力资源战略就成为了企业战略的主体。人力资源战略与企业战略的匹配是一个动态的过程，是基于一个不断收集信息、分析信息、进行决策和积极变革的过程。

    7.人力资源管理的实践

    人力资源战略包括组织文化、员工来源、晋升阶梯、工作描述、培训内容、薪酬公平原则、基础薪酬等内容，需要通过具体的人力资源管理活动来予以贯彻。已有的研究表明，不同的竞争战略在工作流程与范围、招募甄选、绩效评估、薪酬福利、培训发展、激励机制等人力资源管理的各部分都有所不同。

    人力资源管理活动的执行能否促进企业目标的实现是对战略性人力资源管理体系的反馈。竞争环境的改变也促使企业重新分析和考虑现有人力资源战略指导下的人力资源管理实践，在战略实施过程中寻找战略与现实的差异，发现战略的不足之处，及时调整战略，使之更加符合企业战略和实际过程。