在辽宁某一房地产开发企业，该企业是由一家集体型小企业吞并五家亏损的国有大中型企业，创造了一系列令人瞠目结舌的奇迹。然而。从一个20多人组成，资产仅仅5000千万元左右小型企业，发展拥有1万余人，资产高达20多亿元的大中型企业。当时被誉为“蛇吞象”的奇迹，开始显现出不消化的症状。该企业也以完善现代企业制度、优质的工程、良好的企业形象等优点，成为当地的明星企业。当时，企业的领导深感企业人才的匮乏，对于人才渴望可以说有种“千金卖马骨”的执著。但是，企业费劲心思聘请来的人才不到一年就纷纷离去，企业始终缺乏强大中层管理人才。
究竟是什么原因使企业无法留住企业急需的人才，该企业的HR经理人又是扮演什么角色呢？记者带着种种疑惑，一直对于这个问题不理解。但是，当笔者有幸与该企业的一位曾经就职的HR经理人认识之后，经过双方真诚而真实交流之后，方才从人力资源方面窥测出这家企业其中的隐秘。
由于这家企业地处偏僻，因此企业中大多数人的思想守旧，企业领导更是以一种独裁者形象操纵企业。在短短不到两年时间里，该企业的HR经理人真是应了那句老话“铁打的营盘，流水的兵”，相继四、五人在HR经理这个位置上如同走马灯一样上上下下。在该企业，HR经理人任时间最长者一年不到，而在职时间最短者只有可怜的三个月。而该企业的HR经理人资历年龄最大已经50多岁，而年纪最小的才24岁。其文凭有本科，也有高中，可以说跨度之大，让人匪夷所思。
那么在企业HR经理人究竟是以什么标准去衡量呢？HR经理人又在企业中起到一个什么样的作用呢？当这位HR经理人谈及那段从业经历，以及对其眼中的领导看法时，他带着一脸的苦涩与无奈，认为自己就是棋盘上的一颗微不足道的卒子，而企业领导就是背后游戏的操纵者，企业领导决定其生与死。在该企业，HR经理人只是扮演着一个无足轻重的傀儡角色，人力资源管理不过是文件作业的制造者，或者法令规章的看门狗。凡是涉及到人力资源的任何一个决定或者决策都是通过企业领导的批复来执行的。如果没有领导的批复，那么该HR经理人如同在黑夜的海上迷失的航船，失去了引航的灯塔。在中国，人力资源从传统的“人事部”到现代企业的“人力资源部”，已经走过了十多年风风雨雨的发展历程。这一重大变化不仅是部门职能变化，更体现了企业对“人力资源”概念的战略性变化。
人力资源部门定位的改变是这一战略变化的切入点，也是人力资源所面临的首要变化。人力资源部已经不再是仅仅承担以往事务性工作，只是一群掌管薪资和福利工作的员工。HR经理人更多的参与到公司战略决策相关的高屋建瓴的工作上去，甚至HR经理人一个影响决定着公司人力资本的战略性群体。但是，在这一变化中，往往印证上鲜明的国情和地域特色。对于中国大多数企业来说，这只是美好的愿景，需要一段艰苦的跋涉。
在现代企业的构架中，人力资源往往不是一个独立存在部门，人力资源工作不仅仅是由人力资源一个部门完成，而其他部门的直接主管也在人力资源管理方面拥有自己的权利和职责，他们直接参与到各项人力资源政策中来，人力资源地位日趋重要，已发展成为企业的“策略性伙伴”。
既然，人力资源在现代企业中地位如此重要，那么在企业管理HR经理到底在扮演着一个什么样的角色？而HR经理人眼中的企业家又是什么样呢？但是，在现实中HR经理人在企业中的角色定位却让他们颇感尴尬。一些优秀的企业家认为HR经理人是企业的战略伙伴，将HR工作全面提升到一个战略的高度；有的企业家对于HR工作的重要性认识不足，他们认为HR经理人只是扮演一个调停人的角色，是领导权威延伸的触角，HR经理人在工作中吃力不讨好，使其在企业中的威信下降。还有的企业家认为HR经理人不过就是一个服务的提供者或服务的销售者，他们HR经理人的角色是“外来的和尚会念经”，将HR进行外包。其实，无论如何定位，HR经理人总会面临到工作中的这样或者那样的问题，也同样会面临不同类型的领导，在不同的企业就会有不同的情况。
世界上没有相同的两片叶子。在现实中，企业也绝对没有相同的HR经理人。为此，笔者走访多位HR经理人，进行详细地调研，从HR经理人不同视角打量和认识企业家，勾勒出HR经理人眼中企业家模糊而又清晰的轮廓。希望从一个侧面，反映出HR经理人酸、甜、苦、辣……
一、仰视：“卒子”眼中一柄高悬头顶的“斯达摩利克长剑”
二、平视：企业“精英”眼中“海龟”与“土鳖”两者合一的儒商
二十一世纪，随着全球化的趋势，企业通过学习、品质、团队、再造工程的方式追求卓越。事实上，达成组织卓越之目标应是HR经理人不同于传统功能的新任务和新角色。HR经理人不再局限于传统的招募、薪资等“活动”中，而是将焦点放在“结果”层次，同时也在要求HR经理人“思考全球化，行动本土化”，因此HR经理人将扮演企业战略性合作伙伴角色。
战略人力资源管理的提出赋予了人力资源明确的战略导向，使各个模块围绕战略统一规划，然而，其更多地只是给人力资源各模块灌输功利性战略指引。从预测实现战略阶段性目标的人才需求到晋升通道的设计，绩效至上的战略人力资源管理能够短时间内满足企业的发展，但单纯的绩效导向无法支持企业持续经营，走向卓越。
基于战略和文化的人力资源管理强调的是在企业战略与企业哲学的高度统一下的人力资源管理体系。没有目标与方向，就无法激发员工斗志；没有哲学的指引，就无法明晰企业和员工存在的理由；没有核心价值观的制度化，就无法形成共同统一的行为模式。广汇天下良才以成大事，战略与文化不可或缺。这就是基于战略和文化的人力资源管理的根本出发点。战略的背后是基于文化的假设，人力资源的背后同样如此。企业文化让我们重新思考人力资源管理的得与失，也只有企业文化才能使我们的人力资源管理者超脱于现有的人力资源流程看人力资源，更为灵活与有效地使人力资源管理工具发挥更大的能量，以文化之道御人力资源之术。因此，企业领导人不再是简单的单纯管理人角色，而更是道德和文化代言人。同时，这也要求企业领导人具有广深博大的知识文化、高瞻远瞩的战略意识，成为具有国际化意识的熟悉本土文化的优秀人才。
谈及到人力资源战略性时，我们不难发现，此类企业已经成为中国同行业领航人。经过详细调研，可以得出这样结论，中国最优秀的企业正在走向国际化、全球化。而此类企业众多的HR经理人成为协助企业领导共同前进的战略伙伴。企业人才也不在是局限于地域或业务范围，可以说该类企业汇集了诸多“海龟”和“土鳖”人才。而企业中的领导更是“海龟”和“土鳖”结合点，他们将“海龟”和“土鳖”特色融入自己的思想，成为最具中国特色的现代儒商。在此类企业中，HR经理人往往把自己个人理想融入企业愿景之中，了解企业经营与人力资源的关系，重视人力资源的影响力，从而选拔高素质的人力资源主管，让人力资源主管参与重要决策过程之中，为了共同的目标而努力奋斗。企业领导人合理授权，给人力资源主管以充分时间，从而发挥HR经理人无限潜能，使企业获得持续发展无尽动力。
三、瞰视：“保姆”眼中永远长不大的“孩子”
以上所谈及HR经理人范围只是在大中型企业。但是，在民营经济快速发展的今天，有的刚刚起步的民营企业里，HR经理人却在很多时候处在尴尬的位置，常常充当的是“保姆”的角色。而在其眼中，企业领导就是哪个永远也无法长大的“孩子”。
由于此类企业发展特性，常常带有鲜明的投机因素，因此企业发展不规范、不合理，带有极大风险性和不可确定性。企业领导由于自身知识和意识等诸多的缺陷，对于人力资源的认识可以说是雾里看花。因此在此类企业中的HR经理人就成为企业领导人的“保姆”，主要职责就是照顾这个永远长不大的孩子。
性格决定命运，思路决定出路。由于这些企业领导人的性格和思路这些自身不可弥补缺陷，往往决定此类企业命运与出路。这类企业发展历程是短暂的，也不能发展成为中国经济主流角色，企业最终夭折，而在企业中的HR经理人也必将很快结束自己短暂而可悲“保姆”生涯。
以上，是HR经理人从三个视角，认识和理解的企业领导人。但是决定HR经理人发展不仅仅是企业领导，而更多是HR经理人自身的素质。HR经理人必须从以下几个方面提升自身的影响力：
1、提高自身的动机与专业素养。对于自身实力要有清晰而自信的认识，通过不断学习，不断实践与总结，将知识与经验加以整合，总结出个人发展之路。
2、熟悉各类人力资源管理工具。现代化的HR，有许多强力的工具，但是这些工具不都是万能的，HR经理人绝对不能生搬硬套，而是具有良好的辨别力和应用能力，有针对性加以应用。
3、认真研究企业的战略课题。每一个企业的发展都具有自身的特色，在企业发展过程中，形成不同企业文化。HR经理人所遭遇的课题都是不同的，要想用一种模式解决问题是不可能的，所以这就要求HR经理人深刻地了解认识企业，提出有针对性的可行方案。
4、做好沟通和内部管理营销工作。人力资源就是做人的工作，失去“人气”的人力资源主管是一个失败的HR经理人。HR经理人必须进行内部沟通工作，树立起HR部门在企业内部的亲和力和影响力。
5、有效整合与运用组织资源。在企业中，HR经理人绝对不是孤家寡人，而是运用各部门的人力，但是如何使其他部门欣然接受，并且主动配合，这将是考验HR经理人能力的重要课题，也是一门高深的学问。
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