曾经，清铉设计的企业绩效考核框架，被人讥笑为乌托邦式的绩效考核框架。因为从来没有去管过人力资源部，这一块也管不到。所以，清铉设计的绩效考核框架就永远的成为了乌托邦。

　　我知道我的方法永远不可能在国有企业中进行实践。一直都想找个民营企业来进行，但是，找了2年的工作却根本没有机会，不得不把薪资要求降低到3000元人民币这个档次，呵呵。一直都认为自己是中国国内最优秀的首席信息官之一，混到这种地步，也是活该倒霉。

　　最近帮某个企业做信息部的绩效考核框架，又把自己这套乌托邦的方法搬了出来，不知道最后的结果怎么样，不知道是否能被企业所接受。清铉一直认为一个绩效考核框架，除了能代表一个企业的文化外，更体现了一个企业的内在动力。清铉倡导的文化有几个大的方向：一、讲究团队，永远都需要团队去工作。二、建设学习型的团队。三、一切以数据说话。在清铉做领导的时候，清铉非常鼓励下属人员能提出不同的意见来的，我鼓励他们有不同的声音，因为我知道，一个团队的创新能力，其实就在领导的一言一行之中，我一直认为，常能给我指出问题的人，一定是经常思考的人，我喜欢他们。

　　清铉一直很反对这样的绩效考核方式，既按照公司所确定的什么KPI，先自己打分，然后，主管打分，人力资源打分。这样的方式，由于某种潜在的规律，主管大人往往从来就不真正去看下属是怎么填的，一般就以自己的主观判断，70分，80分。就这样一笔带过。最为可恨的是，主管大人从来不需要解释他为什么这样考评。主管考评从来也就是为了某个他个人的利益。实际上，企业中所谓的主管最伟大，也是人们打破脑袋也要想做的位置，为了它，可以不要廉耻，可以不择手段。在这样的绩效考核方式下，培养出来的企业栋梁，永远都是喜欢钻营的人。可以说，很少人真正的职业化，也不可能职业化。

　　清铉做领导的时候，在我所谓的乌托邦管理下，没有人去抢着做主管，因为每个人都知道，做主管，那就意味着责任。对于我的每一位下属，我都会非常关心他们的发展方向，在适当的时候，我会以老大哥的态度去帮他们做建议。我选出来的主管，往往是最合适的，因为对于每一个下属，他们都有两个发展方向，走技术创新的道路与进行项目管理的方向，不管那种方向，其顶级的薪资水平是差不多的。

　　可惜，我做领导的时间相当的短，老板们总是给我其他任务，在他们眼中，我只能是一个应急的消防队员。我也喜欢这样的方式。因为我永远都可以去全心的关注问题，并且去解决问题，而不会在企业政治中浪费我的良知。

　　老板们从来不会让我去带兵，因为我常常说，我们这个团队要做NO.1，往往在特定的时刻，我可以让那些年轻人们心血蓬勃，在开始一个项目的时候，大家嗷嗷的叫唤，而不是相互埋怨。

　　这就是我所设定的乌托邦式的绩效考核框架的力量。我从来不觉得这是乌托邦式的，它包含了我的思维模式与我长期的经验，可惜，它从来没有整套的在企业内部进行过模式推广。

　　下面是我最近为某企业做的东西的一小部分，不过，应该是关键的那部分，共享给大家，行家看门道，外行也可以看看热闹，呵呵。

　　。。。。。。

　　6.1每季度公司总裁办会对信息部进行一次总体考核，考核的内容就是信息部服务是否满足了公司当今的需求。

　　6.2信息部永远都是依靠团队进行工作，所以，对于每一个人的绩效考核，其部门的考核分就是每个人的这个单元的考核分，每个信息部成员的部门考核分占个人考核分的30％。既如果总裁办对于信息部的考核分为100分，那么每个人都是30分。

　　6.3对于IT专员的考核，30％来自于OA上维护申请单上的客户信息回溃，既客户的对IT服务的满意度，占IT专员的个人考核的30分。比如，网络管理员因为处理某个桌面服务，引起客户的不满，将不会由于这件事情去直接考核网络管理员，而是考核IT专员。

6.4对于IT专员、网络管理员、系统管理员的个人考核，其IT主管的评估占20％，其评估内容,主要是IT专员、网络管理员、系统管理员的业务水平与素质的评价。

　　6.5对于IT专员、网络管理员、系统管理员，20％的考核，来自其个人的评估，其评估内容为，个人在这个期间对于业务知识的学习情况，参加培训以及学习的情况。

　　6.6对于网络管理员的桌面服务工作，由IT专员进行评估与考核，其考核占网络管理员总体考核的30％。

　　6.7对于IT主管的考核，其30％，由IT专员、网络管理员、系统管理员的加权平均值表示，主要内容是对于主管的总体评价。

　　6.8对于IT主管的考核，其20％，由运营总监进行评估，其评估内容,主要是IT主管的业务水平与素质的评价。