第一步，精心做好 HR 战略研讨的准备工作。确定完公司发展战略之后，应立即组织 HR 战略研讨会进行贯彻落实。对于大型企业来说，研讨会成员一般在 12-24 人之间，应包括公司领导班子成员、 HR 总监、各二级部门经理以及各分公司总经理等，可分为 3-4 组进行“头脑风暴”；同时还应注意每组成员的有机搭配，应确保每组中 HR 人员与各业务部门经理的比例平衡，这样既可以加强 HR 人员和业务部门的交流，也可以帮助 HR 人员更好地了解公司目前所面临的最紧迫竞争挑战、企业利益相关者的价值取向以及公司急需改进的劣势等，增强大局观。

第二步，明晰外部环境发展趋势及公司竞争优势来源。在这一环节，首先要让研讨会成员对企业所面临的外部环境进行清晰的了解和探讨，从而确定 “ 影响公司发展的外部环境发展趋势优先排序清单”。然后，基于此并结合企业自身情况，敲定“企业竞争优势优先排序清单”。随后，就每一项竞争优势确定 2 － 4 个相应的考核指标。例如，如果“创新”是公司的一项竞争优势，那么可考虑用“一定周期内推出新产品的数量、新产品销售额在公司总体销售额中的比例、专利数量、专利研究商用化数量、客户对于公司创新能力的印象水平”等指标进行评测。

第三步，定义企业所需的文化能力及员工行为表现。这一层面需要考虑两个关键问题：一是为了塑造和保持企业所需的竞争优势，公司需要具备哪些文化能力？二是为了契合企业所需的文化能力，员工应当遵守哪些行为规范，应当具有哪些行为表现？以迪斯尼公司为例，其最鲜明的文化特征是 “ 友好 ” ，而迪斯尼的 “ 友好 ” 并非空洞的口号，它具体表现在：员工的微笑服务、自信地与游客进行直接眼神接触、对游客问题给予令人愉悦而清晰的解答、让游乐园里因排队而烦躁不安的孩子重新兴致勃勃等。

第四步，明确对创建并保持企业所需文化影响最大的 HR 举措。这时， HR 部门应当思考，公司现行的各项 HR 举措，在多大程度上与本次确定的企业所需的各项文化能力具有一致性？否则须进行大刀阔斧的修正。例如，若公司目标文化是 “ 快速创新 ” ，那么在招聘方面， HR 部门就应优先考虑那些曾有快速创新纪录或实例的求职者；在激励方面，优先奖励或晋升那些在企业内部创新方面做出过贡献的员工等等。

最后，制定整体实施计划，确保战略落地开花。细节决定成败，实施计划应确保“可操作、可执行、可考核”。例如，对于每项工作任务，都应明确领导者和负责人、项目执行的参与者、阶段汇报的时间、最终完成的期限、谁拥有项目执行中的最终决策权以及具体的工作事项等。