当你看到这这封信时，那是我离开你这个企业整整三年了，在这三年里，经常会想起我在这个大集体里的日日夜夜，因为毕竟我在你领导下的这个企业整整干了三年多时间，如果说对于你这个企业没有留恋，那是假话，如果对你没有评论，那是谎言，而对于你这个企业的关注，我想那是我最为重要的事，仅仅是你这个企业本身，我觉得可以作为回忆，不必去看它的未来，但因为这个企业有你这位老总，有我的一个大哥在这片土地上累积留劳，呕心沥血，我才在我静下心来的时候去关心和关注它。

    我从你这个企业出来后，经过半年的调整，我又一次地踏上了我那为事业奔波的征程，我也无时不刻地关注着你和你的这个企业，只在听到你这个企业有好消息，我总是非常高兴。但在后来的一年半里，我听到的却不是我想象当中的好消息，特别是凡美钙产品并没有一个质的飞跃，而且由于市场的种种原因，销量反而在下滑，我很痛心。我发现我应当把我一直想说的话给你诉说：想作为一个出于真心的下属和朋友小弟兄，给予你一点你可能暂时不能接受的话语和一点今后你可能不一定同意的看法。
在近三年中，我发现你有四件事做的欠妥：

    第一，我一直搞不懂，你是什么时候忘记了自己是统管着四个公司的老总地位，需要用理性的思维去考虑问题，可你这次又是脑袋一拍，干出了一件让人无法想象的事情出来，也因为你这个错误的想法，把现在这个企业逼到了绝路上去了。作为一个制药生产企业，你只要把你的药品质量搞上去，把你的营销向专业的道路上开拓迈进就可以了，不知你是怎么想的，却忽然在一次的晨会上宣布要投资一个制瓶企业，说是这样做的目的，就是可以把现有药品的成本降下来，但当时怎么没有想过，就是现在在市场中大多用瓶量大的啤酒企业，也没有自己去生产啤酒瓶子，只是让一些专业制瓶企业进行加工，因为算下来，这可能给企业增加更多的管理内容，青岛啤酒因为自己搞了一个制瓶企业，搞到最后发现其成本并没有比外包加工要便宜，反而无影中给企业增加了人力负担，更何况你现在这个企业还是一个小企业中算大，中型企业中算小的企业，就是你把省里边这个品种的制药全部垄断，你也还达不到自己建厂生产瓶子的地步，但你却没有听我们的，在那天晚上还跟我反了脸，说我没有把企业的理念学好，没有融入到企业的文化中去，看你的脸成为紫色的，我想我是劝不过来了，但我那时已经知道了，企业将会面临着更为复杂的困境，肯定会影响到其它产品的市场开拓。

    为什么我会这样说，是因为我考察了一下这个项目的市场情况，发现这个制瓶设备不是你想象中五百万元就可以办成中国一类的先进药品制瓶企业，而是一个老虎口，有多少钱就可以吃多少钱的工程，至少要投入不下三千万元，对于现在正在起步向前发展阶段的企业，是不太合适的，搞不好就会让企业再一次进入当年那种帐户上只有五十块钱局面。但是你还是投入了，结果2004年一年时间里，因为企业的资金大量投入到这项目中去，造成了其它产品在资金上的支持不足，营销一路下滑，本来可以轻松做到一个亿的销售，却只做了五千万元，而且还有大量的营销费用不能同时兑现，给市场营销人员带来了市场困惑，严重打击了他们在市场开拓上的积极性。今年说是由于这个项目投产后并没有得到相应的周转和回报，反而由于产品生产量吃不足，造成成本的大幅增长，结果算下来比外面的瓶子还要多出四分之一的价格，这真是拿了石头砸了自己脚呀，听说在一次内部会议上，你说了一句话：“企业蛋糕当要做大时，最好多听听别人的意见，坚持的背后就是固执……”我知道你后悔了，但已经来不及了。一个再有成长的企业，要是想成为一个永远不求人的大而全的企业，那么只有在童话中可以找到。

第二，你急于想把你这个企业推到股市上去，从当时直至现在看来，你都是欠妥的。我知道你在这里面有着许多难言之隐，因为你清楚地知道那个让你欢喜让你忧的国营保健品公司如果不通过有机地资本运作，迟早可能会被银行资产管理公司出卖出去，如果这个局面一旦成为现实，那你在这两大企业中的权威性会失去很大的一半市场，还会带来很多的后遗症，更可能会造成许多不必要的市场阻碍。于是你想方设法来创造条件准备把现有的民营制药公司这一块阵地在香港上市，上市是个好事情，但一定要看自己企业的本身，当年海王也是这样，本来就盘子不大，但想从股市上搞点钱，结果虽上市了，但股市上圈到的资金还是不能解决企业的根本问题，海王在上市后，反而把海王拖到了进退两难的地步，后来海王进行了再一次的资产剥离，成立了与你现在这个公司一样的跟上市没有关系的新公司进行整合，再一次推出了他的当家产品金牡蛎和一个干扰素产品，用了三年时间把资金积累到近两亿，这一次真正地完成它飞跃的前奏，在第四年，海王又进行了一次大的改组，也进行了第二次上市，这次从股市上拿得资金十四个亿，才有了海王与叶茂中的故事。

    我从中发现，事情总有它的两面性，一是不到这个量，即使你上市了，并不一定能把想象的事办成，二是不上市只要有策略，也不一定比上市差多少，后者可能对你更有利。因此，我觉得这件事你做的真是太匆忙了，当时你是否反过来想过没有，如果不是这样做，你可能掌握的主动权会更大？其实象我们省的制药企业不是谁都可以去当头一把手的，在我们省有几个象你一样的人能够站得那样稳？一个XX钙还是在极为初级的平台上在做他不平凡的事，他不可能象你一样把药搞的那么透，他的目的是组合优化，把没有优势的产品在营销上做得更细更透，从而达到他在其它产业的发展，而且这个企业的产品研发能力跟你所在企业比起来那真是大巫见小巫，不是一个级别上的，你在药业管理上的老大地位在这五年中是谁都不可能来动摇你的，即使从其它地方找一个能人来管理这个企业，也需要最少三年的时间才能理出个头绪来，因为我们省的特殊性和企业原有的实际情况告诉我们现实就是这样的，这也就告诉大家，你不可能失去你的权威性的，在近三年里，不可能有人来把握这个企业的江山，除非上层是吃饱了撑多了，不想玩这个企业了，在这一点上，我是太了解我们省制药企业家的总估水准了。其实当时你只要做一件事，打上一个时间差，把上市的钱用在凡美钙区外市场的开发上，用三年时间去完成利润每年不少于五千万元的目标（平均下来），那时上市，你不用做得那么难了。

    你可能会说，你有这样的把握？我平身没有其它本事，但在三年内完成总量不少于1.5亿元的利润市场策划我和营销执行，我想还不是很难的事，我想你再困难，在三年中你只要拿出一千六百万元的市场开拓费，你还是能挤出来的，只要有这个资金保证，我们做市场的还有什么困难吗？

    其实，为了给你有一个很好的市场参考，为了让企业有一个更科学的发展，为这个市场拓展计划我用了整整一年时间进行调研，当时的形势有三个机会放在我们面前：一是在2001年的下半年开始，象凡美钙一样的带有保健性质的药品、保健品在中国的大媒体、大终端推广中除了黄金搭档外，几乎所有产品的市场运作最后都是以失败而告终，许多实力比我们强的企业开始坐下来进行调整和考虑，这可是一个很大的空挡。而当时我率先发明的社区营销（就是现在的F2F营销模式）在经过四年的运作已经比较成熟了，先说明一点，与现在你们搞的社区营销有着许多质的不同之处。我当时搞社区的目的是为了获得更多的MVC固定客户，骨质疏松是一个长期固定性很强的病症，拥有一大批MVC客户，当时你只要坚持搞的话，那么现在可能是成为你企业的一个重点方式，而形成自己的营销风格了。但是，由于内部人际关系，你为了搞平衡，我在公司时你不推广，辞职走后才悟过来，再推广这种营销模式，结果又不找我来帮你们进行模式培训（我又不要你的钱），也不知道这玩艺儿是怎么搞的，你们自己搞一套，到最后肯定以失败而告终的。要是当时你不搞这平衡关系，市场集中精力用一年半时间导入的话，我们比现在的中脉远红和珍奥核酸抢先了一年时间（你这个目标也可能早已完成）。二是象凡美钙这样的产品，效果明显优于同类产品，还好一点，在我当市场部长时，我坚决不让它与钙划成一条线，这就给予了我们一个把产品向高品质大众化市场进入的先决条件，中国的那个时候没有一个产品可以来与我们抗衡的。后来让人可笑的是我们凡美钙产品非得要来个“XX补钙，效果明显”的诉求说法。一定要与钙类低档市场靠拢，据说还是你批准的。因为我那时已经没有发言权了，我出来的东西你觉得都是错的，让我印象最深的是我搞了一个报纸促销的悬念系列广告，在你看来是一文不值的，认为那是在胡闹，但后来纳米钙盗用了，把你的节日市场冲得惨不忍睹，一个国庆节只出了五万元的货，这在企业的节日历史销量中也没有到这么惨的地步，还听人说你只要看到我的影子，就觉得浑身的不自在，我唯一的保全方法只能保持沉默。三是我们的广州市场当时也到了需要进行市场战术改变的时候了，因为广州那个旺势告诉我们它们做到这个份上已经是个方式上的极限了，我们必须对于这个有一定基础的市场进行注入新的活力，在原有的基础上，再进行营销突破，只需要再进行不到一百万元的投入，就可以完成整个市场新通路的介入，这样双管齐下，凡美钙在广州市场翻一倍，那是没有一点问题的，但是你却相信下面营销人员那种虚伪的马屁话，拒绝我的建议，在没有办法的情况下，那天我们吵了，吵的很厉害，最后你一气这下，让我留在广州搞策划，我当时反而觉得是一种解脱，你也认为再不用看到我而也是一种解脱，好在于你的外甥是个营销明白人，私下里借钱给我，让我做终端OTC数据导入，三个月后，广州市场回款大幅上升，五个月后广州市场由原来一个月的回款量二十万元，增长到一个月的回款量一百六十万元，相当于本土省府城市半年的销售总量，这时你才发现我并没有错，这样下去会不会动摇你对广州市场的绝对领导，干脆又把调回总部。但回来后，我所在的部门却让你给兼并了，说是集中在一起工作好干一些，其实我知道你是在削弱手中的权力，我当时也觉得可笑，这些东西是你给我的，权力也是你给我的，我的特长就是做市场，我一直就没有想过要当什么“总”呀，在你手下当一个带“总”字头的人物，其结果还是一个摆设，所以我压根儿就没有想过，我只想的是你给我一个团队，我把市场做好就行了，你那个时候除了不好说让我走外，你已经对我很不自在了，我才在总部呆了不到一个月，又让我要回广东去，我想我不是一个东西，你想拎到那里，我就在那里，那时我想走了，我觉得再干下去没有多大意义，试了几次想与你交流，但每一次你总是以工作忙而有意地不想理我，因为许多人看我回来，又要面对着我对他们的竞争威胁，面对权力之争，我的上下左右级别相当的管理人员，对我很不舒服，是呀，我在这个企业工作也有三年了，我也应当换个环境去调整一下自己了。

第二、打区外市场，有两个条件是必须具备的：一是要有一套准确有效的区外市场开拓计划，二是要有一个战斗力很强的市场开拓智囊团，在没有这两个条件下，你就开始急于求成，这是你最早从恰美钙打全国市场开始一直犯的一个最大错误，一个人的脑子只能是用在一个点上，不可能是全能的，如果是全能的，那他肯定是最为失败的一个领袖者，象区外市场开拓，一定要用理性的思维去看市场，要用感性的冲动来创造开拓点。我说一句实话，你老总不要认为我在说谁的不是，我们的市场管理部，可以说是仅仅一个执行部门，论目前这个部门的水准，要想给企业搞出一个象样的区外开拓方案，那可以说是天方夜谭的事了。象四川市场的开拓，从开始到现在都是在没有一个主线市场计划的基础上走路，路越走越弯，我不得不想起当年我与营销总监在一起的岁月里，一套好的策划，就是在一个好的执行者手里坚持到底，才有今天凡美钙的市场。当我拿着四川市场的营销策划方案时，我直接就跟营销总监说了，这样的表格式方案，四川市场将会是一场灾难，这话说的有点过了，但我不得不说，因为在中国这样特定的市场中，只有史玉柱是清楚的，中国的营销拓展型市场人才分两种，一种是开拓型B（血型为B型）类人才，一种是守护型A（为A型血）类人才，而其它我们称为是非开拓型管理人才。史玉柱打脑白金江山时，三个他的手下全是具有B型人才基础的人，从江阴开始打，再接南京和上海。也是这三个人才造就了脑白金的辉煌，但一打开市场需要进行全面市场管理时，守护型的A类人才得到了史玉柱的重用，而B类人才则是开辟其它市场和后来的黄金搭挡产品市场，这三元老现在退入二线，在世界各地玩的真欢。你再去看一下你的本土对手的用人之道，也是一样的。我说这个话的目的是，四川X老总是一个标准的守护型人才，当年他的市场是别人打下来之后，他去管理的，而现在让他去开拓四川市场，那是注定要失败的，因为他没有能力在市场的千变万化中间去把握好没有规律的市场突变，也可以说是他没有这个胆量。他只有在一种市场进入几乎可以程序化的形态下，或是静态大于动态控制情况下，才有能力管理好这个市场，你不信，一定要用他，当时我说我去做，因为四川我熟悉，我还有许多可以利用的人脉资源，但你害怕我出去后，不听你的话，坚持让X老总出马，结果一年销量二十二万元，连下面的营销人员都没有管活，更不用说利润有几何了。

    同样说到广西，则有了另一种的回报你的方式，张X是一个人才，但绝对是一个以个人钱包先满为主体的人才，他不可能也没有这个思想通过规划打出一个你心中想要的主体市场，因为他清楚，要主体目标，就是没钱赚，要钱赚，就得放掉搞乱主体目标，这话要说过来，他的工作方式也是不可能把凡美钙这个高难度的产品运作的得心应手，所以你的广西市场可以出现两年后的严重亏空。

    在你这个企业中，B类人才几乎是空缺的，你现在用的全是清一色的A型类人才，好不容易有了你外甥这样的B 型类人才，你又把他搞到那个连锁企业去当老总，把他的强项给埋没了，因为搞连锁店管理的第一条件就是要老总必须精通财务（而这一点你外甥是做不到的），并且要有一个坐得下来的守护型人来坐这样的交椅，连锁企业是静态营销管理，不是产品性的动态管理，所以需要对静态管理特别拿手的人去管理，不然不一定能管好这种连锁企业。这种企业运作方式绝对与产品的运作方式是两码事。

    而你的企业在不具备这两点的情况下，就开始大开区外市场之门，结果当然是可想而知的。

第三、你一直没有把一个人用好，这个人就是我。我可以告诉你，我真的没有多大的本事，除了有四个优点外，其它可以说全是缺点。第一个是我从小就养成了善于三维式观察世界的习惯，这也造就了我对于每一个产品在每一个时期有着立体型的市场敏感度思维，并且迅速判断某些产品在市场最后可能出现的结果和如何来应对这种市场的变化办法。第二个是我每做一个营销方案都会在极为平凡的策划中突出一个创新闪光点，这也造就了我到目前为止做的所有品牌的成功率达到92%。第三个给营销人员进行营销执行和操作培训是我一个很强的强项，你可以比较，凡美钙的营销团队要是与其它部门的营销团队站在一起时，有什么不一样，整齐、精神、自信，记得有一次，你搞了一个两小时寻名片活动，结果我们的营销团队不但全部过关，而且还严格按你的要求办到了，一点也没有出错，你还奖了他们一万元。难道他们这种行为是天生的，我做了一个统计，对这些市场人员的培训在三年时间里已经达到不下一百场之多，到目前为止，我的老部下在给我打电话时还在说，现在没有这个机会再有当时那种很有提高自己素质的培训了，一直在吃我那个时候积累的老本了。第四个是善于总结，善于把有效的方法进行总结是我最为优秀的一点，你可以去看一看我在你这个企业里三年的总结报告，你会有启发的，我的三年总结报告中从来没有过八股式的个套路，数据一填就完事，我每年都会把市场营销中最新的东西进行提炼出来，把有问题的东西进行全面的解析，再把有关今后的思路进行再创造，直到现在，我虽然不在从事药品的销售了，但你手下的营销总监，每年都要把我的年终总结拿过去看一看，为什么？因为可以从中找到点新的营销灵感。

    而我的缺点很多很多，我可以列出一大堆：保密程度差、背后议论人、工作拖拉、自我主观性太强、没有财务观念、做不到的事情承诺太多、超越权限等等，谁跟我在一起都会象如数家珍一样地说出来，但我从来没有害过人，我做人有一个宗旨：我可以吃一千次的亏，我不可以害一次别人的心。这一点我做到了，也因为这一点，我每一次都要付出最大的代价。

    老总，你真正放心地用过我一次，那就是开始开凡美钙省内市场，等到省内市场一打开，我发现你可以不用我了，大概你认为我的油已经干了，如果有这种想法是很正常的，但有一点我可以告诉你老总，我在你这个企业真正用其所长只占了我全部水准的16%，有一个著名的营销专家说过：用人才用的最好的是发挥这个人才46%的水准，再下去，除非你想把这个人才当作一次性产品处理。

    记得第一年你给我的工资是五万元，这在当时省内企业中算是不低了，然后第二年开始，从三万元一年工资，变到一年二万多元的工资，我发现用脑子挣工资的人在你的心中也就值这么一点钱，更让我可笑的是，有些跟我没有关系的是是非非，最后成了我莫须有的罪名，我想我这个人不会是空穴来风的人，难道你没有反过来想这样的事，我特别喜欢有一个著名的企业家说的话：凡是一个很突出的人才，可能这个人在这个地方时，会让所有的人说他有问题，但当这个人离开时，却每一次都会想起这个人要是在时多么好呀。这句话真是精辟，因为这些人对于企业几个内部的人员竞争是一种威胁，要是有人在竞争中受到威胁时，能会说对手是好的吗？

    我回顾在你领导下干的日日夜夜里，你一直没有把我用好，我的长处你一点也没有用上，而我的短处却让你全用上了，如让我写专业医学文案（我不是医学专业出生的），搞DM设计（我不懂设计），还有这个会议布置，那个学分公关，有一天我问自己，我这是在干营销、干策划吗？在我的思想中，干营销、干策划就是企业的一个产品在开拓市场时，你要为这个市场作出最好的攻坚策划，培训出一批最能战斗的市场人员，让执行者最深刻地去理解整个策划的精髓，共同打造一个新的根据地。最后当一个一个市场攻下来时，我还要去为下一步的全面整合进行更有挑战力的营销活动，除非这个产品到了最后除了价格就是价格的无意维竞争时，我的真正使命也就完成了，然后再去接受第二个产品的策划，但你却没有给我这样一个机会，在你眼里，我可能没有这个真的本事，或是一个“刺头”，也有可能是其它无法跟我说出的原因。

我写这封信，老总可能想我是否想要从你那儿索取点什么？我可以坦率地告诉你：我别无它意，只是一个朋友在你的企业出现一些问题时，给你一个真诚的提醒，也是小弟对大哥的一份诚意，我不会拍马屁，我只会说一些让大哥不能接受的话，但那是小弟的一颗真心。至于你听不听那只能由你了。

    接下去是我对于你目前市场运作提出几条建议：

    一、你们现在做的社区营销除了可以卖一点货以外，不可能有更多的效益产生，社区营销的目的是建立固定客户群，只有这些人，才是为你创造更多的钱包份额，加大服务能力体系的完善，真正地达到不求市场份额有多少（市场份额不一定给你带来多少效益），只求顾客份额最大化（只有顾客份额才能给你带来直接利益）。

    二、社区与连锁店联合起来可以整合资源，这种得天独厚的资源不用那是天大的浪费。通过连锁店可以建立社区健康服务站，小药箱服务队（绝非原来别的药店做出来的东西）可以把整个连锁店带动起来，这种服务作为任何一个竞争药店是不可能做到这一点，只有你有这个条件可以做得到，只要把策划与执行做好，用上一年时间，在省会城市的凡美钙销售与连锁店的捆绑式发展，会达到一个新的水平。

    三、一个机构不可能服务多个品牌，那是培养市场人员一种广种薄收的懒惰心态，把XXX等产品让它成为自行销售形态，集中优势把凡美钙做好，凡美钙做好的话，可以成为另一个脑白金。

    四、对于疆外市场开一个就要成一个，不要象你现在也是个广种薄收的心态，开了那么多的外省市场，但没有一个市场让凡美钙产品销出千万元的市场。关掉一些市场是为了更大、更稳地发展，在市场中没有脸面不脸面的事情，只有产生效益了，那才是脸面。

    五、去招一些B型类人才，成立一个象样的市场开拓部，一定要品牌制，千万不要搞成什么OTC部、医院部，结果是OTC部的人却在做医院的事情，而医院的营销人员却在OTC市场中窜货，那可能又一次进入其它一个新的误区，你肯定是不成功的。象你目前企业规模，最多不能超过三个品牌部。提醒一点，B型类人才确实不好管，但对于开拓市场可以肯定是有无穷的好处的。

    六、你应当还要成立一个为你所用的智囊团，这个智囊团要有二个层次来完成，一个是你的高管层，但高管层由于在企业时间长了，不可能有更多的创新思想，更不可能去改变他们的习惯工作方式，在决策中往往错的占到70%，全听他们的那是你的错，而高管层对于企业的现状问题你要多听，但对于他们来说要创新未来里要从固有的圈子里跳出来那是有困难的，你可以少听。第二个是你必须用外脑，但用外脑一定要货比三家，不但要听外脑说，还要看外脑做，更要去市场核准，但千万不要去看人家的文凭，因为策划行业与文凭的关系不是很大，也不要去看这个外脑的团队，因为你不需要执行，外脑在策划上就是个人英雄，这是中国特色，一个中国人是一条龙，三个中国人是三条虫，说的就是策划前期行为必须是个人英雄，只有在后期才是团队英雄，那是在执行当中才是这样的。

    七、有机会，你还是下个痛心把你那个瓶子企业给出手了，可能会亏一点，但至少可以把包袱丢掉，也可以把资金抽出来，这样你可能会活得轻松一点，有时间去为市场全力做点真正的营销之事。