360考核是一种从西方引进的绩效考核方法，这种考核方法的特点是从周边多个维度出发对考核对象的绩效进行考评。举个例子来说，以某企业的生产部经理为例，在对该生产部经理进行考评时，他的分管领导作为直接上级对他进行考评，他的下属主管作为直接下级对他进行考评，财务部、人力资源部、采购部等其他相关部门则作为周边部门对他进行考评。

    从逻辑上来说，这种考核方法非常完美。因为它考虑了一个考评对象的方方面面，非常周全。你不能辜负直接上级对你的期望，也不能在下属面前胡作非为，同时也不能够在职能部门和其他配合密切的业务部门面前飞扬跋扈。因为这种考核方法使得这几类人都能够决定你的钱袋子和乌纱帽。

    咨询公司的顾问们不仅仅将这种考核方法进入到国内的人力资源管理当中，而且还不遗余力地向中国的企业推销，不管你是国有大中型企业，还是快速成长中的中小型民营企业，统统360地干活。

    实际上，这种不顾实际情况的生搬硬套给我们的企业带来了很多的负面影响。如同橘生淮北则为枳一样，这种在西方奏效的评价方法并不适合中国的国情企情。从跟照搬这套方法的企业交流来看，主要有如下几个方面的问题：

    1、复杂的体系带来较大的工作量。由于企业的大部分岗位考评都要用360度的考评，这意味着针对每一个岗位的员工，都要由他的直接上级、直接上级和周边岗位进行考评，这给评价的主体和人力资源部门带来了大量的工作量。每到考核周期结束进行考评的时候，几乎每个员工都在忙着对相关员工进行考评。即便是最底层的普通员工，也要忙着给他的直接上级进行评价。而评分结束后，巨量的数据和信息传递到人力资源部门，直接带来的是绩效主管们挑灯夜战。大家紧张地完成了评价之后，又要去迎接紧张的下一个考核周期。这样带来的结果可能是员工的苦不堪言和消极对抗，在跟员工进行访谈的过程中，抱怨的概率几乎是100％。

    2、要么针锋相对，要么一团和气。非常有意思的是在360度考评体系下，总是会出现互相进行评价的情况。以前面提到的生产部经理为例，在对生产部经理进行评价时，分管领导和下属主管都要对该经理进行评价。等轮到对分管领导进行考核时，生产部经理又作为直接下级对其进行评价，下属主管的评价同样也离不开生产部经理作为直接上级的角色进行评价。上下级是如此，相关联部门也是如此。如此一来，就会在员工中间形成了一对对微妙的关系，这种微妙的关系使得每个人在对别人进行评价时不可避免的想到了对方的评价也将决定自己的钱袋子和前程。于是企业内部经常会出现这样的两种情况，一种情况是员工相互之间的评价都非常高，或者是不约而同地打出对方希望的分数，有时候精确度就像事前经过严密的研讨一样，这些员工相互之间关系融洽。另一种情况则相反，员工相互之间的评价走向了另一个极端，形成了你抠我鼻子我挖你眼的紧张局面。这种紧张局面的起因可能是一方客观评价后对方不满而恶意报复引发恶性循环，也可能是因为其他原因导致人际关系紧张并将这种紧张关系带到了绩效考评当中。

    实际上这两种情况都使得员工在进行绩效考评时严重背离了360度考评的初衷，考评结果自然也就失去了真实性和自身的意义。而失真的考评结果自然不能作为发放薪酬和员工晋升选拔的依据，整个绩效管理失去了意义。

    出现这种情况的原因就在于中西方文化上的巨大差异。

在西方企业当中，员工处理内部关系的基本逻辑是法、理、情，人们能够将工作关系和私人关系很好的区分开来。这种基本逻辑保障了每个人都能够尽可能客观、公正地对其他人作出评价。而在中国，人们处理内部关系的基本逻辑是情、理、法，员工相互之间会在工作当中结成亲密程度不同的朋友，这种人际关系往往左右了员工对其他相关岗位员工的评价。只要是对自己的好朋友进行评价，那是说你行你就行不行也行；反过来，如果是对自己讨厌甚至是仇恨的人进行评价，那就是说你不行你就不行行也不行了。

 

    在这种情况下，我的意见通常是建议企业放弃这种360度考评，仅仅保留直接上级对直接下级进行考评，这样一来大大地简化了考评体系，工作量也随之降低。这是因为在众多维度当中，直接上级对直接下级的工作表现最清楚，能够给直接下级作出最可观的评价。我们的企业通常都还比较小，销售收入在50亿以下甚至是亿元以下的企业比比皆是，这些企业大多数都还没有必要引入复杂的绩效考评体系。对于中小民营企业来说自然不必多讲，即便是达到一定规模的企业，也不必搞得太多于复杂，因为当企业规模扩大的时候，考核的链条也相应会划分为几个部分。例如当企业形成母子公司关系的时候，考核就会转化成为母子公司之间的考评以及子公司内部的考评，同样可以采用简单化的处理。

    这种简单化的处理能够让每个直接上级放开手脚对自己的直接下属进行评价，而不是时时刻刻想着自己对下级的评价结果会影响到下级对自己的评价。同时，当直接上级的评价直接影响到自己的钱袋子和前程的时候，下级也能够更好的服从上级的领导。在很多还没有引入绩效考评的企业中，上下级之间的关系非常散漫，管理人员提起下属的管理难度时苦不堪言，就是因为你影响不了他的钱袋子和前程，他自然不会听从你的领导。

    有很多企业迷恋360的全方位考核，担心简化为直接上级对下级考评会不会让考评对象遭受不公平待遇，也就是直接上级完全凭借自己的主观印象和好恶对下属评价。这种情况可以通过建立申诉通道来解决。也就是考评对象可以在认为自己受到了不公正的评价时利用企业内部设立的申诉通道进行申诉，接受申诉的委员会会进行调查并消除这种不公正的评价，同时委员会会对那些调查出来的不公正评价进行严肃的处理。

    在设立申诉通道的同时，还要对申诉权利进行限制。网球爱好者都知道球员挑战鹰眼的权利不是无限的，如果你挑战成功则仍然有两次机会，但如果你挑战失败的话你就只有一次挑战机会了。对于员工申诉也是一样，为了避免个别员工恶意申诉，对其申诉权利进行类似的设置，一旦你的申诉被认定为无理取闹，那么你将面临的局面可能会是在真正面临不公正待遇的时候无权申诉。

    实质上，这种简化的考核方法在真正运行的时候并没有太多的出现这种负面的情况。事实上直接上级与直接下级之间的工作联系太多，往往会通过大量的工作分配、培训指导、工作例会、沟通等等来深入了解直接下级的工作过程表现和结果，做出客观、公正的评价不仅是可能的，同时也是必须的。另一方面，不公正的评价一旦被发现，评价者将会得到严重的惩罚，包括被公示，因为这表明你不是一个合格的管理者；另一方面关于申诉的限制也使得员工在行使权力的时候认真思考是不是自己真的受到了不公正的评价。