在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队9个人，足球队11个人。但在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。
早在1861年，法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼就发现拉绳子的人越多，尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减小，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会隐藏缺少个人努力的现象。

　　究竟多少人组成的团队才能实现最高的整体效率？有人认为，4~6人才能实现最高的团队效率，那每个团队若是有5~6人，又会如何？大型团队是不是因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解？

　　团队首要不考虑规模

　　沃顿商学院管理学教授缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但她认为，在组建一支有效团队时，规模并不一定是首先要考虑的事。

　　缪勒说：“第一，搞清楚团队即将承担何种任务很重要。对此问题的回复将提示你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。相互协调依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。”

　　“第二，要考虑团队将如何构成？人们在行动中需要运用哪些技能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等，要确保这一切与任务相适合。”如果是盖房子，你需要的是泥瓦匠，而要编写软件，则必须选择软件工程师。

　　“第三，你才需要考虑团队规模。”

　　沃顿商学院管理学教授克莱因认为，对于团队而言，人数是很重要的。“如果你们是2个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是3个人，你会有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。”

　　有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。事实上，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。

　　缪勒说：“在规模大于5个人后，就会显露出‘社会惰性’，人们在团队中的拉力发生收益递减，除非承担强制性任务。有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”

　　数字6刚好

　　虽然对最佳团队规模的研究还没有明确结论，但是它应该是在5~12个人之间，也有人说5~9个人最妥当，而且最佳团队规模的数字为6才是刚刚好。

　　沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说，“团队规模并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要。在职场，人们一直强调一个团队内5~6个人是最适当的，因为这个数字可以让每个人都能充分发挥自己的才能。”

　　维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5~6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。”沃顿商学院将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展团队学习计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖，而6个人的团队表现得更有效率一些。

　　缪勒的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，“如果你打扫体育场，那就没有限制；30个人打扫的速度总比5个人快。但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么6个人刚合适。”在她的研究中发现，组织规模超过5个人后，每个人都开始寻找组建自己的小圈子，5人或5人以上的组织里更难管理。而为了应付日益复杂的工作，缪勒将最佳团队规模的数字定义为上限6。

　　由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。

多样化不利团结

　　当然，团队绩效随着人数增加边际效益递减并不仅仅与规模有关，性别、种族和年龄的种种差异也会导致冲突，降低团队整体效率。

　　克莱因说：“人以群分，人们总喜欢和自己相似的人来往，所以多样化不利于团结。当然，从另一个方面来看，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。但是，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。”

　　沃顿商学院管理学罗思巴德教授也有类似的理论，她称之为“少数群体”——也就是一颗老鼠屎坏了一锅汤。“少数群体看起来威胁不大，但却持不同见解，可以让群体的其他人员心烦意乱，导致整个团队鸡犬不宁。”

　　因此，对于团队领袖而言，最重要的素质是情绪稳定。如果有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何好处。

　　另一方面，懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体?——它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。

　　高绩效的团队确实很难组建，人们该如何行动呢？缪勒总结到，“你要回归到基本问题。这个团队有明确目标吗？团队成员是否各得其所呢？团队任务集中吗？其中目标模糊不清是大忌；另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程；第三，制定团队目标时不可独断专行。任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。”