许多民企老板都有过这样的感叹：人才难找，班子难带，员工难管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。正如《天下无贼》里那句经典名言：“21世纪什么最重要？人才！”。民营企业人力资源管理体系的瓶颈，已经成为企业进一步发展的瓶颈。因而，如何加强和完善民营企业人力资源管理成为我国民营企业迫切需要解决的问题。
一、民营企业人力资源管理的四大软肋：
1、战略不清晰，决策主观、感性
曾经听到过这么一句话：“到民企里诊断，第一条战略不清晰，十个里至少九个跑不了”。事实确实如此，民营企业中，很多老板属于才智和能力均属一流的业界精英，凭着自己的实力和拼搏精神创出一片天地；创业初始的成功，下属的崇拜使他们的自信心膨胀，高高在上，一人说了算。
应该说，民企的老板独裁是企业高效决策的一个重要保证。当企业仍处于起步阶段的时候，这种决策机制保障了组织的高速运转；老板的是智力是有限的，尤其是企业的规模扩大之后，公司的业务规模逐渐庞大，单靠一个人去掌管公司各部门的决策，其科学性和合理性是难以保障的。巨人集团从电脑软件起家，短短的几年内产值达到了8个亿，横跨电脑软件、房地产、生物工程三大产业；但是一夜之间巨人集团却四面楚歌、迅速败亡。巨人大厦是巨人集团失力的一个直接原因，但是很大程度上与总裁的个人决策失误有直接关系，用他本人的话来说，“完全是头脑发热的结果。”
领导人头脑发热，下属不可能没有一点察觉。由于老板一人决策，各部门主管失去参与热情，凡事都推给老板；职能部门工作缺乏主动性，信息收集、整理、分析工作没有人去做，致使决策缺乏科学的理性的判断；老板的想法不能及时的被下属所理解，整天忙于处于鸡毛蒜皮的琐事而忽略了对整个企业战略方向的把控，最终导致企业整体的战略发生混乱，严重的招徕灭顶之灾。
2、重视引进，轻视培育
许多老板都有这样的看法：现在的年轻人浮躁，急功近利，不能沉到企业中去学习提高，我花费很大的精力去培养，不见得有成效，而且没准翅膀硬了就飞了；所以培养员工不如从外部引进人才来的快。这种重引进轻培育的观点给企业带来的后果也是严重的。
凡是带着这种思想的老板，都希望人才引进是“召之能战，战之则胜”。但是，外部人员进入企业中往往带来一些观念上的、文化上的冲突；由于企业内部培养工作不足，造成内外部人员存在巨大差距时，这种冲突尤为严重，直接影响了引进人才的工作情绪和专业发挥程度，很多人在短短的几个月的磨合之后就离职了。
在大量引进外部人才的同时，使得公司内部的一些优秀员工失去了升迁的机会，加上民营企业的制度安排、利益分配、福利保障、激励等方面的问题，跳槽现象比较普遍。
跳槽员工大多是企业中的骨干力量，这些人员得流失使企业员工队伍老弱化频率上升；对其他员工造成很大的心理压力，因同事得跳槽会对留下来的员工造成不良得负面影响，使他们对企业产生不满，对自己得发展失去信心。
曾经有一项民意测验，列出五项要素，让1000名企业雇员指出自己在找工作时最看重的一项：66%的雇员希望找一份有趣的自己喜欢的工作；53%的雇员看重工作稳定性；41%的雇员希望有一种成就感；37%的雇员看重报酬；30%的雇员认为能够学习到新的知识最为重要。而这几项，民营企业经过努力都是能够办到的。
3、分配不公，激励失效
在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。
民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标任务下所完成的工作量和工作效率来衡量。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，在分配时更多是凭主管的个人判断，缺乏依据，这样会导致分配不合理，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理，往往是企业花了钱却收不到激励的预期效果，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。在某企业中，公司的考核制度厚达五六百页，为每一个业务人员设计了一套考核方案，称为“量身定做”的绩效考核。结果是什么呢，职能部门没有考核指标，工作轻松自如，没有任何压力，干不干一个样；而业务人员为了完成指标，不惜一切代价，弄虚作假，企业成本居高不下。
4、认识不足，人力资源管理水平走在专业化之外
虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但是，亲信管理，老板之外无人事任免权，使得人力资源管理寸步难行。
在许多民营企业，由于人力资源部的人员不专业，不能发挥应有的作用，更加深了“人力资源部是个花钱的部门”、“培训就是放放光盘，招聘就是多给点钱把人骗来”等错误观念在企业里蔓延。
二、加强和完善民营企业人力资源管理的对策
要想使得民营企业从个人的集权管理向组织的集权管理过渡，依靠组织体系实现企业战略目标，必须基于系统思维来解决人力资源管理的瓶颈。
1、系统的梳理企业发展战略，调整和优化组织结构
首先，必须要系统梳理战略，全面、系统的分析企业外部市场环境、竞争对手以及内部资源能力，将老板的发展思路清晰的表达出来，挖掘公司的核心竞争力所在，作为公司一切行动的指南和目标。
然后根据发展战略的要求，优化组织架构，合并交叉职能，设计相互制衡、有效协同的岗位机制，建立健全科学、合理的组织管控模式，梳理各项管理流程和业务流程，确保合理的集权和分权，完善组织制度，使组织效率得到大幅度的提升。
2、建立基于战略的人力资源管理体系
分解企业战略对人力资源管理的要求，并以此为基础进行系统的人力资源战略规划，即依据企业发展战略的需要制订员工包括各级管理人员的招聘、开发、选拔、培养、任用、激励等全面、系统的规划，明晰支撑战略实现的重点职能和核心岗位。
战略人力资源管理要求民营企业根据企业生命周期的不同阶段，采取相应的人力资源管理策略。原因在于：企业转型时期需要企业员工支持变革；人力资源的素质，决定企业能否随时间产生新的产品或服务项目，以符合顾客的需要；企业生命周期演变的不同发展结果，取决于企业不同生命周期的人力资源规划策略。
在具体操作上，民营企业要在征聘任用、业绩考核、薪酬激励、培训发展，以及生涯管理等策略方面，针对企业的生命周期中不同的阶段，采取不同但却连贯一致的措施。而且除维持既定标准外，还要随时寻求改善。只有采用这种系统化的、专注于专业性的人力资源管理方式，才能在企业生命周期中的不同阶段都能使全体员工表现出巅峰绩效。
3、建立现代考核体系，完善人才激励机制
绩效考核是企业实施合理分配的依据，是民营企业人力资源管理的重要内容。企业要在明确绩效考核目的、有效沟通、科学论证的基础上建立有效的绩效管理系统。绩效考核内容要符合岗位实际；考核标准力求简洁、明确，考核方法要切实可行，便于操作，针对不同的岗位，采取相应的考核办法；考核周期要定期化、制度化；考核结果要及时反馈，并作为兑现奖惩的重要依据。
强化薪酬激励。薪酬激励是最基本也是最有效的激励机制，包括工资、奖金、福利等形式。企业在制定薪酬激励政策时要体现“三个公平”的原则：对外要保证企业的薪酬水平与本区域同行业内其他类似企业相比具有竞争力，实现“外部公平”；对内要保证员工对薪酬满意的“自我公平”、与周围同事绩效和岗位贡献相比的“内部公平”。
倡导荣誉激励。按照精神激励与物质奖励相结合的原则，建立富有企业特色的荣誉称号和相应的奖励制度，规范各种称号、待遇和奖励形式。明确荣誉表彰奖励的范围、标准、形式和程序，并利用公司内外宣传方式，充分展示荣誉的精神价值，提升人才在企业中的地位。加大荣誉激励力度，发挥荣誉表彰激励的鼓舞性、广泛性和持久性作用，培养员工的成就感、荣誉感和归属感。
注重培训激励。教育培训是提高员工素质的主要途径和手段，也是重要的激励方式之一。要为员工的自我发展创造条件，为其提供适当的教育培训机会，不断提高知识、技能和综合素质。
同时，企业家也要进行角色转换，要从管理具体事务的家长转变为管理、指导和激励人的教练/导师。充分发挥职能部门的参谋职能，借助职能部门建立人事、财务、投资、战略等职能管理，建立良好的计划预算机制和例外管理机制；通过充分放权激发各级干部、员工的工作积极性，促进企业的跨越式发展。
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