联想的成长，尤其是并购IBMPC，对中国企业还是有重大意义的。联想并购到目前为止取得了第一阶段的成功，营业额和利润都有比较大幅度的增长，股价也从当时每股两元多涨到了今天的七元多，使投资人得到了很大的回报。并购最主要的困难是东西方文化的磨合，而不是管理及业务方面的磨合。

 

    文化是执行力的根本

 

    在IT行业，联想的管理走在前沿，在组织架构、业务模式、信息化管理等方面有比较深的功底。并购后两边一对表，感觉业务的差别不大。由于对业务有深刻的理解，联想能够与国际企业接轨，甚至比它们更加先进。比如像第一个CEO的换人。如果不是对业务有深刻的理解，真正明白什么样的人才能够引领企业走得更好的话，是很难下这样的决心的。中国企业的国际化，无论是并购人家的企业，还是像海尔一样逐渐形成自己的品牌，都需要对企业、行业本身有深刻的理解。“蛇”真不懂行的话，是吞不了“象”的。所以，对业务的深刻理解，可能是我们并购的一个重要基础。

 

    对业务的深刻理解，包括对所谓“房子理论”的深刻理解：要注重房顶，也要注重地基，文化的磨合就更是长远的过程了。这其中有东西方地域的文化区别，也有不同企业风格的文化区别，纵横交错。所以，一个企业真正并购成功，是它能够形成一个所有员工都认同的、比较完整、统一的文化基础和风格，而不仅仅是把钱赚过来。

 

    为什么这么说？联想集团在没有并购IBMPC之前，在国内走过了失败、成功、再失败、再成功、直至取得比较大的成功的道路，这里面有一点是非常重要的，那就是联想有非常强的执行能力。无论是战略的制定，还是战术步骤上的设计，都是有可能失败的。因为完全正确太难了。战略的制定只有把边界条件弄得很清楚，环境又对，才能成功，这里面很多东西是不可知的，是带有估计性的，因此犯错误是不可避免的。那么，怎样才能够继续走向成功？那就要不断进行调整，对战略的失误进行调整，然后再按照调整后的战略去做。这种调整过程需要有非常强的执行力。

 

    企业的执行力由多方面形成：首先是战略对不对，其次是资源充不充分，此外非常基础的，也是“打大仗”时需要的，就是企业文化。对于联想来说，这个文化基础就是上下一心、说上就能上的一种军队精神，这也是我自己特别崇尚的精神。联想自成立以来，打过几次硬仗，都是靠坚实的文化基础赢得的。比如，2004年杨元庆一边和IBM谈判并购其PC业务的问题，一边在进行大的业务战略的调整。当时，我们的主要竞争者在中国市场的份额连续五年不断扩大，而且利润率比我们要高。对此杨元庆领导他的团队，花了相当长的时间进行了深刻的调查和分析，最后的结论是：PC领域的客户分成两类，一类是关系型客户，一类是交易型客户。前者是指那些大中型商业客户，比如政府部门和大中型企业，对这类客户要能够全方位、根本性地提供服务，从销售、生产甚至到研发实现一条龙服务。而交易型客户主要是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户是终端的个人消费者和中小企业。对这些消费者来说，购买的是具体的机器。这两类客户实际上需要两个体系，我们的竞争者主要是通过直销方式做大客户，后来染指到中型企业。而我们对所有的客户全是用交易型客户的方式来做，这明显是不适应的。通常认为，直销就是减少了一个层次，其实直销的本质是对最终客户有深刻的了解，能够全方位、根本性地为其服务。

根据这种情况，联想进行了大规模的变革，从研发到供应链体系的每个环节以及销售和服务，都形成了为两种不同客户服务的体系。那几年，仗打得非常艰难，体现了杨元庆的领导能力和联想集团坚实的执行力，广大员工按照领导的决策拼命地往上冲，最终这个战略调整取得了胜利。

    2004年年底，联想开始收购IBMPC。当时的情形可以用“惊心动魄”四个字来形容，甚至指挥具体、局部战术的人都不知道，这后面潜藏着很大的危机。因为联想是用股票进行收购，如果我们的业务下滑，股价就会下跌，购买IBM的成本就要成倍地增长。而我们的业务从2001年到2003年一直在下滑，所以我极其紧张地盯着业务，好在2004年，下跌趋势被截住了。 并购IBMPC以后，从整个国际市场看，一年之内肯定是要亏损的，因为需要有一个组织队伍的过程。但是你要站得稳，中国的底盘业务一定要做好。正是因为2004年做好了以后，2005年以后联想业绩连续攀升，把竞争对手压住，这对我们并购的成功是极其重要的。并购中的所谓文化融合，无非是谁听谁的。你做得不好，就不硬气，跟人家说什么话呢？绕这么大个圈儿，无非是说文化的重要，文化是执行力最根本的东西，也是最难形成的东西。判断联想集团作为一家跨国企业最后是否成功，就要看它能不能形成一个比较好的、所有员工认可的、完整统一的文化，我们还要继续努力。

 

    联想的成功可以提高中国企业的士气

 

    1994年，外国企业大举进军中国，我和联想的最高管理层一行人到信息产业部见胡启立部长，递交一份类似决心书的东西，表示要打硬仗，要为中国企业争一口气。胡部长带领所有的副部长非常隆重地接待了我们。那一仗打赢了，确实为中国企业争了口气。中国加入WTO以后，经济学家，管理学家们都认为，中国企业和外国企业不是一个量级的，我们打不过人家。确实，联想这样的企业，与惠普、IBM、康柏相比，无论财力、技术、管理还是人力资源都相差很多数量级，按道理是打不过它们的，但后来我们就是打赢了。这个结果，国内外再挑剔的人也得承认，因为我们的份额占了34%，再强的外国公司也就占10%。而且我们确实没有凭借政府的力量，很多政府部门买的都是外国产品；也没有拿到什么额外优惠的贷款，就是凭信誉和抵押。我们的成功给汽车和医药行业的中国企业以很大的鼓舞。要说政府有支持，那就是IT行业是高新技术行业，联想又是计划外的企业，国家的政策相对宽松。我们又有非常开明的股东，这些促使我们能够打赢这场仗，创造出外国人看不懂的奇迹。

 

    我们利用中国本土企业在1994年、1995年还有一点点的“沼泽地”先抵挡一阵。然后加快对国外管理的研究，把它们最精华的地方先抢到手。比如我们做PC的，供应链实际是成本里面的最大环节。我们拼命在供应链上下工夫，来不及用ERP，就用小步快跑的方法来适应；接下来就是发展所谓的“产品技术”。我没有经济条件一步抢到核心技术，就因地制宜，先做一些能直接提高产品价值的技术，提高企业的毛利率；再下一步就是抓销售队伍，这个我们能组织起来。据我们了解，当时很多国外企业在文化上都有问题，他们甚至连某些腐败问题都解决不了，办公室政治问题也很严重；而联想毕竟纪律严明，而且没有什么办公室政治的问题，可以说是一片净土。所以从文化基础来说，联想比它们更坚实一点。可能局部的管理有偏差，但是我们可以通过学习改进。

联想能打出来，带有一定的创新性。人家都觉得我不行，但我能打仗，打完一仗先喘口气，把马步扎稳，然后开始重点研究向人家学什么。今天蛇吞象的并购初步成功了，全面总结为时尚早，但是这个案例早晚要总结的。如果我们的海外并购能够全面告捷，就能像当年在国内打胜仗一样，鼓舞中国企业的士气。

 

    联想式“打法”的复制

 

    联想从单一的IT公司，发展成为涉足风险投资、房地产、并购投资等领域的非相关多元化公司，进入了全新的发展阶段。我们也曾选择在IT领域走相关多元化道路，但在今天看来并不是很成功，问题主要出在制定多元化发展战略的时候，对所需的资源支持考虑得不够透彻。

 

    如今联想走非相关多元化的道路，是因为这样做既必要，又可行。我们在2001年办联想投资、融科智地、弘毅投资这三家新公司，其实是从股东利益考虑的一种措施。在联想分拆之后，我本人退到了股东层面，成为他们的股东。理论上讲，我有这么多资产在里面，就要考虑这些资产是不是带来了最大的回报；另一个问题就是，资产全放在IT里面确实有比较大的风险。比如说并购IBMPC就是一个很大的风险。因此分散风险，创造价值，是联想控股做非相关多元化的必要性。

 

    从可行性上说，我在那个时候退出来之后，考虑到自己还是有相当丰富的经验，可以利用这些经验做别的事。我考虑问题的习惯是抓住几个大的关键点(我们称之为“死扣”)，一旦想清楚了就赶快去做。我们认为风险投资领域是一定要发展的，风险投资无非是培育一些高科技企业从小长大，而我们有扶植企业家、扶植企业的经验，这些都是我们的强项。启动业务的资金在几亿到十几亿人民币之间，我们也有这个实力。关键就是谁来做这件事。我认为朱立南合适，他有这个慧根和能力，因此联想投资就成立了。

 

    涉足房地产业是一个比较偶然的原因。当时中科院让联想开发融科大厦所在的这块地，而陈国栋有这个基础，融科智地就应运而生了。弘毅投资的产生则是在“十六大”前后，当时国家强调国有企业的股份制改革，而我本人除了对高科技领域有比较深入的了解以外，对国有企业也有一定程度的了解，我认为联想进入这个领域一定有很好的结果，而赵令欢有这样的底子，所以弘毅投资成立了。

 

    企业做事情，关键问题是怎样找到合适的人。这三家公司还算比较成功。几年下来，我们所投资企业的业绩以及我们得到的回报都是不错的。这主要得益于我们对企业的基础管理问题有深刻理解。

 

    首先是机制问题，联想投资和弘毅投资的运行模式与国际上完全是一样的，激励机制也没有差别。国外做投资的企业是合伙人制，其费用来源是所募集资金的1.5%到2.5%之间，其所得到的回报将是所投项目利润的20%，就是投资者占80%，管理人员占20%。这个机制为什么重要？因为当我们组织队伍准备打仗的时候，要能够稳得住人。如果没有这个机制，人一挖就会跑，就不会有事业的成功。现在很多国有的投资公司，由于方方面面的关系，激励制度不能这么安排，投资回报就会大打折扣。

 

    其次是“管理三要素”。第一是建班子。第一把手要在德和才方面经受过深刻考验。我在准备做这三家公司的时候，曾经考虑过到底走什么路。我可以从外部聘请已经有成熟经验、有一定名望的人，但我没有这么做，原因就是考虑到文化还是极其重要的。如果我们从外部请人，等于给人家建了一个平台，让他进来充分显示才能。如果做不好，那么人就会离开，整个队伍全都散了，这种情况在网络泡沫时代屡见不鲜。对这些问题我们有比较深刻的认识，知道文化应该是什么样的，这样做可以使企业能够更长远地发展下去。甚至后来我们提出要做“没有家族的家族企业”。第二个是战略问题。公司成立以后往哪个方向走？怎么实现战略目标？分几个阶段来实现这个目标？这些事情都是带有指导性的，不是瞎打误撞的。今天联想这两家投资公司的思路非常地清楚。而且每走一步，我们都要“复盘”——不停地总结归纳，再做调整。第三个是队伍的建设。我历来把制造业比作军队，把金融投资业比作侠客。做投资领域的业务很容易形成“侠客行为”，每个人都武艺高强，有独到看法。但我们做投资要把侠客编队，“老道布个七星阵”。国外的投资公司追求利益最大化，在帮助所投资的企业时用的人比较少。而我们为了帮企业把工作做得更好，为了今后的长远发展，比国外用的人多得多。在这种情况下，就要考虑用什么样的方式建队伍，才能使不同贡献、不同级别的人享有更好的、更合适的激励方式。

 

    有了这三点以后，在帮助所投资企业的发展方面，我们就可以做得更具体——投资、咨询、执行、找关系、找资源，甚至有些企业的CEO、CFO都是我们帮着找来的，这种具体的“帮”本身就是我们的强项。总的来说，联想投资、融科智地、弘毅投资的成功得益于我们在联想发展过程中研究的一套打法，而这套打法的根基就是管理三要素。

 

    联想不是德隆

 

    这三家企业往下投资的企业，就是另外一回事了。对于它们，我们谋求的是财务回报而不是产业投资。做大了以后有利润，到了合适的时候就会退出。既然目标是财务回报，我们要看企业领导人的潜质、班子的情况，从而决定帮到什么程度，什么时候退出。有些企业，我们对它的投资比较早、比较小，有了固定回报就退出了，因为它的领导人没那么大的胸怀，或者在这个行业中没有那么大的发展空间。而有的企业情况很不错，行业发展空间也大，我们就晚一些退出来。现在弘毅投资、联想投资所投的若干家企业回报率很高，高到十几倍，对这些企业，我们就可能要下比较大的功夫。

 

    现在联想控股的大本营正在务虚，要开始对战略进行调整。我们有可能把纯粹的财务回报变成由联想控股直接投资的、带有产业性的投资。在以后的投资过程中，如果有我们认为领导人合适、行业合适，又和我们的文化非常匹配的企业，那么联想控股可能会把它从联想投资、弘毅投资手里买下来，发展成为我们的第六、第七个企业。

 

    德隆做的是产业投资，但是不退出哪儿来钱呢？前一阶段，我们实际上是通过退出，让资金越来越丰厚以后，再慢慢考虑长远投资。因此我们不可能出现德隆的局面。德隆失败的原因是对问题的实质没有看透彻，被过程牵住了。这个问题的实质非常清楚——你不断地去做产业，如果产业的利润远远不能满足你投资所需，就会进入禁区。偶然进入禁区一次就算了，如果长期在里面，那不是自己找死吗？我认为这也是文化的问题。

 

    在归纳联想文化的时候，我们把它分解成两部分：一部分是价值观，另一部分是方法论。方法论有几点要素，第一点就是做事情要把目的要想清楚，一眼看到底，一切都围绕着目的走。德隆实际上没有想透彻目的，这也是德隆带给我们的非常深刻的教训。

 

    非常聪明的人也会在“目的”上走偏。在改革开放以前的困难时期，我有一个同事的小孩被体校看中，从小学一年级开始学游泳，家里感到很光彩。体校学生年年都要淘汰，他的孩子都坚持了下来。到了四、五年级，体校告诉家长，如果再过一关，学校就要给粮票、给鸡蛋了，家里更是坚决支持。初中毕业的时候，家里也同意孩子把游泳作为专业。然而，最后孩子既当不上冠军，又失去了学文化的机会，年纪轻轻就退了下来，不论干什么都非常地尴尬。作为父母，其实并没有想让孩子为游泳事业献身，只是想让他有个好的前途，但一步一步地被过程牵着鼻子走。这种情况在企业中也非常多。

所以无论做企业还是做人，总是要“退出画面看画”。一幅油画，凑近了看发现有一片黑，但离远了看，才能发现这片黑是为了衬托白。联想控股能到今天还算成功，我自己到今天也还算成功，其实就是不停地检查目的，不停地从根儿上去考虑自己。

 

    拐大弯，走长路

 

    我提出联想要做“没有家族的家族企业”，其中重要的一点就是关于事业心的问题，即接班人是不是拿企业当成事业来做。接班的人不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎样让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。没有家族，不能够真的传给自己的儿子，因此事业的相传难度就挺大。怎样从物质利益到精神利益上都能够让接班的人感觉到，这是我自己一生的事业，这是联想在谋求的一种创新型机制。

 

    我大约从1990年就开始考虑选拔接班人的问题。不是因为创业者的年龄大了，而是那套班子都是技术出身，综合能力不够强。杨元庆和郭为都有很强的能力，郭为比较早地就进入到了决策层，杨元庆则是从底下做起，但有更大的战略。经过认真思考以后，联想的自制产品业务肯定是要杨元庆做的，因此杨元庆负责总体业务的可能性会更大。但由于历史的原因，集团代理销售的业务与自制产品的主体业务是两块业务，甚至领导人都在不同的位置，郭为相当长的时间在香港、在南方。如果没有过渡地把两块业务合到一起，就不仅仅是郭为配合不配合的问题，而是无视历史情况存在的问题。

 

    1997年，联想的一个重大举动是把香港联想和国内联想合并。不同业务的融合需要时间，但我们没等融合就采取了措施。如果那时我不把两者分拆，等到我已经不在直接指挥者的位置上时，谁有这么大的权威来不伤筋动骨地进行调整呢？如果两个人产生矛盾，将会给企业带来很大的损失。我的年岁大一点，是创业前辈，再同具体职位的权威合在一起，才能解决两方的问题，否则留下的肯定是无穷无尽的困难。

 

    所以我用了中国式的解决方式。为了分得好，我还采取了另外一种措施：先叫二位合作一段，我不管事，以杨元庆为主，郭为做副手。不到半年两个人提出来，谁也受不了。杨元庆提出，他愿意积极配合拆分，郭为当然更愿意配合。这样对郭为本身是一个很大的支持。分了以后，郭为的代理业务在全国做到老大，每年平均20%的增长，当然我还是不满意。

 

    从这个角度讲，分拆的处理方式也是创造。我的治理情况是怎么样，我就怎么做，现在实际效果还是可以的。现在我们出售神州数码的部分股票，让郭为能够对这个企业负有更大的责任，有更直接的关联，这是件好事。联想控股会站在为股东获取最大商业投资回报的角度来考虑问题，而不会以太多的情感来说：“这是我一手创业的，我舍不得卖”。这不符合市场的规律。

 

    现在我不是考虑具体领域的投资，而是考虑例如“联想控股未来是不是就这么发展下去”这样的问题。到了一定的时候，逢山有路，遇水有桥。我做事喜欢“拐大弯”，酝酿很长时间以后，在联想控股放出什么理念，统一在什么思想下，肯定会有具体的部署。

 

    从实业家转到投资家，我感到最大的差别是：实业家要上台演戏，投资家要懂得看戏。投资家把戏演好的规律要总结出来，未必上台自己演，我就是一边演一边总结规律。

会看戏的人，就懂得找什么样的人去演，给什么样的人投钱。这是第一层差别；第二层就是实业家领导的是军队，而投资家领导的是武艺高超的侠客。相对来说，实业家难度更大，难度就在于你带领千军万马，这个执行力的掌握是有困难的；而对于投资家，执行力就是两三个人的事，自己说怎么做就怎么做。好的投资家最好应该要做过企业，对企业的事能弄得明白，不是吃了第三个馒头就说前面的馒头不用吃了。如果你要问我创业与守业孰难，我的感觉是创业更难。虽然创业之后，让别人来接班并把它稳住也是很困难的，但是真正最要命的还是白手起家。现在我对投资家以后的生活还没有更多的考虑。我以前到今天走过这段路，是因为我非常明确地给自己一个定位，就是要做好企业，做一个好的企业家。围绕着这个怎么做想了很多，超出这个以外还没有想过，没有想明白当然不敢说了，这也是中国特定的环境。