彼得斯给了我们一种思考的方式，抨击了自以为是和视而不见，也抨击了一些很老套的经营理念。比如说以顾客为中心，这个说法国内的企业几乎无人不晓，我们甚至提到更高的层面，“顾客就是上帝”！但是，究竟有多少人真正能够做到以顾客为本，这值得怀疑。企业在管理流程设计上，是把顾客放在管理的什么位置？是前端、后端还是末端？基本都是放末端，是以企业自己为主而不是相反。就象一件新嫁衣，穿起来很漂亮，但是内在的东西谁都说不明白。

    彼得斯自称为一个狂人，在他的书中惊天动地的惊叹号比较多，语焉不详的省略号比较少。但这个狂人的内心充满了对人性的关怀。他告诫企业，人的因素比管理技能、技术系统、组织架构更加重要，这是我对汤姆彼得斯感兴趣的原因。

    彼得斯首先强调解放人性，放飞思维。第二是强调永不停歇地创新，强调动态均衡的管理过程。《追求卓越》中的“卓越”企业大都烟消云散，这再次启发了彼得斯。他自己坦承，20年前的情况与20年后的情况完全不一样，20年前是对的，20年后可能是错的。当管理不断强调利润、流程、技能、效率的时候，他可能忽略了根本的问题——顾客和市场。我们的管理到底是为什么？你搞了这些多的模式、工具和条条框框，到底是什么？企业回归到最本质，是什么东西？就是顾客。否则就是为了管理而管理。

彼得斯毫不留情地对臃肿保守的“大象”大声叱喝。因为当他访问一些大企业之后，发现它们大多存在严重的官僚痼疾，创新的思想带上了手铐脚镣。在这种金字塔性的控制体系中，更多地表现出组织对人的控制，而不是人怎么去管理组织。怎么办？他发出了振聋发聩的声音，为企业开出了一剂药方：做一个“短命”的组织！这个短命的组织的使命是生产短命的产品，因为市场是短命的。

    任何组织都是有生命周期的，这种周期的形成乃是思维方式的固化到僵化。固化的流程是具有局限性的。眼下很多中国企业都在讲二次创业，意味着第一次创业的阶段已经过去了，第二阶段你是不是能够迈上一个台阶，意味着你能不能再生。TCL李东生喊出了“鹰的重生”，企业要不断地否定自己的思路，永恒的创新思想是没有局限性的，也是长命的。

    彼得斯因此极其推崇ABB公司的巴内维克。他在ABB合并完成后，实际上又再次“肢解”了这家新的企业，就是打散了企业的核心，原有的90％的人员被他解散了，目的是为了更近地接近顾客。但是中国的企业能够做到吗？

    我看还是有难度。从整体上，我们还没有到这个阶段。中国的大部分企业都是在“复制”。所有的商业模式、产品设计、营销模式都在不断复制已经成功的企业，远达不到彼得斯的这种自由创新的阶段，意识和平台都很缺乏。对中国企业来说，80%的模仿再加上20%的创新算是不错的做法，这就是我们目前的现状。彼得斯20年前写的《追求卓越》到现在为止，那些智慧的光芒依然照不进所有企业家的心里。