厂商、经销商要扩大在某个地区的市场占有率，进入超级市场或大卖场（以下通称商超）几乎是必然的选择。（除非你不想走量，去做有限终端，这个问题另文讨论）但令人遗憾的是，很多的经销商在与商超的合作过程中往往经历这样的阶段，第一个阶段是“期望过高”：经销希望一进入就能带来好的销售和利润；第二阶段是“骑虎难下”：要么销售不理想，要么有销售没有利润，退出还不容易；第三阶段是“不欢而散”。。。。。。是什么原因让进商超系统这个必然的选择，变成了“鸡肋”？笔者长期在零售系统工作，试图从零售商的角度来分析造成经销商与零售商合作不愉快的原因，提出一些建议，供经销商朋友参考。

    大家都知道，与经销商联系最多的是商超系统的采购员，从根本上讲，大家的共同点就是销售，虽然供应商的目标是其中某品牌的销量，采购关注的是某个品类的销量。但为什么有共同点，却经常产生矛盾呢，笔者以为沟通仍然是主要问题。事实上沟通的不畅的原因，往往是我们经销商不懂采购的“言下之意”。

    案例一、其实你不懂我的心

    李老板经销的是一种白酒，近期李老板在厂家的支持下，（广告、费用都有）准备进入某地区市场，他的价格和主要对手的价位差不多，但是对手已经与当地商超有两年的合作。李老板与某商超的采购谈进场的事宜，李老板反复强调产品的质量价格，甚至提出，你们有什么要求尽管提出来，我们尽量满足。但，谈完回来后，采购那里根本没有回音。李老板搞不清楚为什么，想请人家出来坐坐，采购回答根本没有时间。

    采购的言下之意：我们已经有了同样的价位的品牌和产品，新的品种对我的价格带没有补充，你给到我什么新的东西吗？

    分析：长期在商超工作的采购员相对来讲都有些惰性，由于职责所限，他们并不是最终的决定者，他们还需要向他们的老板（如采购总监）汇报；所以很大一部分采购是抱着“打工”心态：宁可少做，不能犯错。真正能主动了解市场，关注新产品开发的采购员并不多。管理完善的公司对新品的引进都有比较严格的要求，比如“汰一进一”原则，新品的考察过程也比较长。新的供应商能打动采购员的，应该是供应商对市场的宏观了解，如近期白酒市场发展的趋势（这些内容可能是他们向上汇报的可以加分的信息），与竞争对手的区别和优势（说服老板的理由），经销商和厂商详细的营销计划，（包括全年的，季度的，重点节庆如春节、中秋）对自己产品销售的合理预期等，这些问题讲的清楚了，采购员才能感觉到你的信心和决心，感受到你的专业，而且觉得在你这里能学到东西。这样合作的基础也就有了，也就有了下一步的谈判和接触。经销商让采购员提要求是不专业的表现，让人觉得你没有自己的思路。另外，对于一开始就邀请采购员出去坐坐的经销商，大部分的采购是有戒心的，对你不了解，还有受贿之嫌。对采购讲，保住自己的饭碗是最重要的。从另外一个角度看，一开始就答应和你出来吃饭的采购，你更应该小心，要不是根本帮不到你的“菜鸟”，要不就是你恶梦的开始。

    忠告：做好准备功夫，了解客户的真正需求是什么，我能给到什么东西来打动采购员？

    案例二、初恋时，我们不懂爱情

    张经理是一家代理红酒的公司，以前张经理的公司是做流通（批发）为主，在当地的市场表现还不错。

为了加大市场占有率，张经理与当地的一家大型连锁卖场的采购经理取得了联系。由于张经理的产品质量还不错，在当地已经小有名气，价格有优势；谈判进行得相当顺利，产品也很快进入了卖场。加上促销活动支持，销量也算理想，张经理和采购都很满意。但三个月过后，张经理再也笑不出来了：首先是资金的回笼速度远远不够，甚至影响到他的正常周转。按合同规定的“月结15天”。但事实上，采购在月初的订货量已经占了全月的80%，对经销商的资金占用几乎是实实在在45天，再加上公司财务对超市结款的程序不熟悉，来来回回好几次，真正结到第一批款已经是三个月后；其次，该连锁卖场发展速度比较快，这三个月已经新开两家店，新店赞助费也是一笔不小的开支，同时新店首批货的定量都比较大，而且该公司还规定对于新店，供应商应该有特别的支持：那就是首月不结款，与第二个月的货款一起结。第三，由于张经理的产品是新品，所以促销员是一定要上的。为了鼓励销售，张经理给了比较高的提成，再加上新品的特价、新店开业的特价等原因，利润远远达不到要求，可谓是“花钱买热闹”。其实，张经理在进入卖场的时候，已经考虑了某些因数，在报价上已经加了一定的点，但最终的费用还是大大超出预算。现在张经理要跟采购提出提价，采购回答：“绝对不可能！既然销量很好，我们没有要求长期特价已经是不错的了。”想不做促销吧，又舍不得刚刚建立的大好局面，张经理是一筹莫展。

    采购的言下之意：要跟我们做，你应该知道我们的规矩。你的红酒价格不错，但收取费用这些做法我们从来就有，不是针对你这家的。你应该知道的。

    分析：新供应商，特别是第一次跟连锁卖场（商超）合作，必须搞清楚除供货价格以外的费用，条码费，新店赞助费，运输费（如果有中央仓），年节费，海报推广费，堆头费，旧店翻修费，损耗折扣，年底回佣。。。。。。不一一列举，总之名目繁多，其中很多往往还不在合同里出现。我们先不管这些费用是否合理（要求取消进场费的说法提了很久，但也会以其它形式出现），因为毕竟是商超的“行规”或者说是“潜规则”，人家的地盘人家做主不是？做供应商的一定要看清合同中列明的费用，而且还要通过其他同行了解清楚这家公司的特点，知道合同以外的费用。搞清楚所有可能的费用，你的报价里面一定要包含这些因数，其实也不用担心毕竟是“羊毛出在羊身上嘛”。至于搞清楚必要的收货程序、结款程序，促销员管理规定等是必须的，而且经销商自己一定要有相应的应对办法。

    忠告：确实，开拓市场时不我待，但经销商要进场之前，一定要问清楚自己，我真正准备好了吗？

    案例三、相爱容易，相处难

    王经理发现最近合作了的一年的采购员对他越来越不客气了，经常向他抱怨促销员更换频繁，来货不及时的状况。王经理以前也接到过类似的抱怨，认为只是说说而已，哪家没有这样的问题，也就没有在意，因为他们的产品的销量还是不错的。哪知道今天采购员给他发了火，说如果送货问题再不改善，下个月就清场！

    采购的言下之意：销售好没错，但也不要给我惹麻烦！

    分析：采购为什么会发大火？他一定是受到门店（或者是门店的管理部门营运部）的巨大压力。一般的商超，采购和营运都是有相当明确的分工：采购决定商品的进场、促销、定价，门店（营运）负责商品的销售、陈列，各司其职，平时大多相安无事。

几乎所有的商超营运和采购需要定期开沟通会，基本的形式是老板坐中间，营运、采购各一边。而大部分公司的“营采沟通会”不是meeting而是fighting（打仗）这样说是夸张了一点，但不过分，确实是吵架时候多。当然，这种沟通会的最终目标是解决问题的。门店提出最多的问题除了价格高于竞争对手的以外，就是缺货或到货不及时的问题，而这个问题是零售商最不能接受的。有数据显示3%的缺货影响1%的销售。如果说是fighting（战斗）的话，缺货或到货不及时就是营运向采购发出的“重磅炸弹”。采购如果从会场上折羽而归，无名火容易发在经销商业务经理的身上。其实，产品进场后，到货保证，促销员支持这些都是经销商应该给零售商提供的服务。销量重要，服务也很重要。所以对于与商超长期合作的供应商，特别要关注的问题就是到货时间和缺货问题。一旦采购反映这个问题，你就要有足够的重视，就一定要有立刻改善的举动和长期改善的措施。如果这个问题如果反复出现，对你和采购的合作的影响将是致命的。

    忠告：不要只攻城略地，还要学会看家护院。

    后语：顾客满意是许多企业的经营理念。但到了实际的工作中，我们经常会忘了我们的目标是什么。经销商的顾客就是零售商，业务经理的顾客就是采购员，采购员在商超内部要面临来自上级和卖场的压力。上级对他的要求是销售、利润、费用，卖场对采购的要求是到货及时和促销支持，因此，经销商要了解你的顾客---采购员的苦衷，明白采购的言下之意，你的生意就一定会兴旺发达。