企业家要想赢得成功，必须成为有效的商业领导者。这里面有许多工作要做，其中重要的一项就是让公司上上下下了解企业经营的目的和所做工作的意义。企业本身就是商业组织，经济目的是其重要的特性。但是如果要带领一个企业持续取得成功，仅仅让员工知道赚钱是远远不够的。吉姆·柯林斯在他的著作《基业长青》中谈到：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。迪斯尼是让人们快乐，惠普是做出技术贡献，而通用电气则是为世界培养CEO。”这个超越赚钱的目的就是“使命”。

　　何谓使命

　人要想活得清楚、活得明白，就会不断对一些根本性的问题进行思考和追问：我是谁?我活着为什么?我的理想是什么？我应该成为什么样的人？……企业和人一样，也会不断追寻、思考并回答类似的问题。在思考和解答的过程中，建立起自己一整套的生存理念，定位自身的使命就是其中之一。

　　使命所阐述的是一个企业存在的根本意义和贡献价值，是这个企业对他的客户和社会做出的承诺，承诺在其所界定的业务范围内，为客户贡献独特的价值。

　　使命使得企业的旗帜能够高高飘扬。早在1950年，美国默克制药公司（Merck）总裁乔治·默克就说过这样一段话：“我们应当永远铭记，药物是为人类而生产……”这段话是一直以来全球默克员工的行为基准，员工们会经常反复地听到这段话，因为他们坚信这个信念不能被遗忘。这个信念诠释了默克是谁，全体默克人在做什么。最终，默克的企业使命陈述为“我们的工作是保留和改进人类的生活。我们的一切行动必须以能否成功达到此目标来衡量。”——默克的产品或服务的最终目的在于“人类的生活”，以“保留和改进”的方式贡献价值，并特别强调公司以“成功达到此目标”为衡量一切努力的准则。一个好的“使命”会得到员工的认同，也会得到合作伙伴与客户的认同。

　　使命的领导意义

　　每个组织都有它自己的使命，而不论它是否曾明确阐述了这一理念。但明晰企业的使命定位，仍然有其重要的领导意义和价值。

　　首先，使命在向世界公告“我们是谁、我们是干什么的”同时，也激励企业中每一位成员为这份承诺做出努力，让认同者肩负起这份责任，赋予了企业员工使命感。

　　领导者要是希望自己带领的团队具有使命感，那么第一步的工作就是要向全体成员清晰地阐述我们的使命是什么，以使命达到团队信念的专注和统一。

　　其次，使命是企业重大决策的参考背景，为做与不做提供了决策最根本的参考依据。华为在它的《华为基本法》中，就曾明确提出，华为要做最佳网络设备制造者，并且永不进入信息服务领域。在企业持续经营中，“做什么”相对而言还比较容易决定，“不做什么”却更为困难，这需要商业领导者有清醒的头脑，坚守使命承诺，而不是被“机会”牵引着失去方向。深圳有家中日合资企业叫赛格日立，由中方的深圳赛格集团和日方的日立公司共同投资，主要产品是显像管。近年来，因产业变迁，液晶显示器的市场占有率快速上升，显像管产业开始下滑。为此，在2007年双方决定关闭这间公司的生产工厂。但他们的工厂的位置相当好，处在深圳的城市中心区。中方的想法是凭借这一有利资源，全面转向商业地产经营，而这在深圳产业不断升级过程中，有很多的典范涌现，特别是在地产业如此兴旺的当时。但是日立方面却有不同的态度：第一，中方可以自由地选择未来的方向，但如果是进行商业地产的经营，日立方面则不会介入其中；第二，如果进行地产经营，日立则全部退出，并且未来的公司不能再使用“日立”的品牌，“日立”的字样不能出现在未来公司的任何地方。最初得知这一消息时，笔者深感疑惑。亏损时，日立在坚持，做出顽强的努力，而现在赚钱的机会就要来了，反而退出，为的是什么？日立方高管是这样解释的：我们知道商业地产带来盈利的机会更大，但我们更知道日立公司的业务立场，知道我们是做什么的。我们看到，许多企业的成长是机会导向的，并不知道自己该做什么。确定使命，实际上就是确定业务边界。使命让一个公司对界限之外的诱惑说“不”。

　　第三，使命为合作伙伴建立了合作的基点。合作的目的在于发挥合作各方的优势，进而取得整体的优势，合作的前提是各方有明确的定位和独特的价值可以贡献于共同的事业中。因此，各自明白无误的使命定位就成为各方共事的基点。

　　第四，使命激励团队成员发挥出卓越表现。组织的目的就在于“让平凡的人做出不平凡的事”。公司也好、个人也好，因肩负了一种责任而变得更努力，人们愿意为有意义的工作付出最大的努力。

　　总之，使命的意义在于，它是领导者实施领导的起点，是商业领导力得以施展的基石。

　　如何建立企业的使命

　　使命对领导有重要意义，建立企业使命有步骤可循。

　　最初的工作是与客户进行深入的交流。企业通过为客户创造价值而维持经营，客户需要的价值是什么由客户作出决定，满足客户想要的才是企业存在的根本意义。所以，成功的公司要做的首先就是倾听顾客的声音。从这点来说，企业的使命不是自我定义而来的，而是由客户所决定。但与客户间的这种交流不是一时一刻的产品级的需求，而是长远的、策略层面的，要不断就下面这些基本问题进行追问： 

　　·谁是我们的客户？

　　·他们需要我们提供哪些服务？

　　·他们的评价标准与期望是什么？

　　·我们目前的产品或服务可以满足客户的需求吗？

　　·我们创造了哪些客户认为需要的增值服务？

　　·我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？

　　·我们可以提供其它产品和服务吗？

　　客户才不理会你开发一个新项目所付出的艰辛和智慧，他真正关心的是自己的需求是否得到满足。“一件工作完成得是否顺利，只有一次测试机会，那就是客户们是否愿意购买”（玛格丽塔《什么是管理》）。我们发现，要回答这些问题并不容易，这就要求我们不仅要努力地去听，而且要“听懂”。

　　其次的工作是深入讨论业务的价值和工作的意义。我们比较容易看到的是显性的产品或服务，但看清本质、发掘出业务或工作背后更深一层的意义就不那么容易了。到目前为止，我还没有遇见一位能说清楚她包里的化妆品到底让皮肤发生多大改变的女士，但它确实让使用的女士们得到了自信。年轻人攒钱买到了他喜欢的名牌运动鞋，但他真正在意的是穿上后“酷”的感觉和伙伴们羡慕的目光。中年人也买了一双运动鞋，但他真正的期望是减掉多余的体重、重获健康和健美。我们需要做深入的讨论，才能发现我们工作的根本意义。迪斯尼没说自己是建公园、拍卡通片的，它更在意是不是“为人们带来欢乐”。哈佛商学院也不仅仅是要开设几门管理课大家来上上，它是想“培养能够改变世界的商业领袖”。

　　这些工作中有一项是最为重要的，就是发动员工共同参与进来。使命对于的领导意义不仅仅在于清晰阐述后对实施领导的作用，还在于在建立过程中，参与其中的每个人已经在过程当中明确和渐渐接受了这个使命。作用之一是，员工参与的过程，也就是整理思想、统一认识的过程；作用之二是，不仅企业整体要建立使命，公司中的每一产品线、每个业务区域、每个部门都有自己的使命，甚至于一个岗位也是如此。将全球最大的载人飞机——空中客车A380首飞上天的法国试飞员雅克·罗赛（Jacques rosays），就曾说过：“测试飞行员就是把最新型的飞机送上蓝天并完美着陆。”使命逐级建立的过程也是使企业整体职责清晰、更加有序的过程。所以，必须发动员工参与其中并特别重视过程。

　　最后的工作是将成果描述成简明的语言。使命的内容要突出三个要素：客户、做什么、好处，即：我们为谁、做些什么、他们得到什么好处和价值。比如麦肯锡咨询公司（McKinsey）在其使命中描述道：“帮助我们的客户从根本上积极并持续改进其绩效……”作为顾问公司，工作就是针对客户的问题寻找解决方案，客户因外脑的帮助而产生改进和提升。

　　使命的定义可宽可窄，取决于公司的发展阶段。在初创阶段，企业的实力和市场都比较有限。尽管公司的领导者有自己的宏图大略，但是总体而言还是属于力不从心的阶段。因此，理应将企业使命定义得狭窄一些。狭义的使命陈述会明确的表述公司的主要产品和市场，好处是有利于每一位成员把握明确的方向，不足是会把公司活动范围限定在某些产品或服务领域，不够灵活。

　　随着公司逐步发展起来以后，实力和市场的覆盖能力有了空前的提高，生存能力和投资能力也有了翻天覆地的变化，当然希望涉足的范围和领域都会起变化，以图更大的发展。因此，企业的方向定义相对会更广更宽。广泛的使命陈述是关于公司所从事业务的模糊的、一般性的陈述。好处是不太多受到限制，坏处是公司的产品和市场没那么明确，引起不必要的猜测和争议。

　　企业使命是动态变化的。它需要根据企业发展做出适时的调整，在目前阶段，经营环境和客户需求变化迅速，通常以8到10年为一个周期，应重新审视企业使命。但并不是所有东西都需要变化，对此要保持特别的谨慎，轻易不做大的修改。