团队建设是销售经理立业之本。新的一年，如果销售经理想升越更高的位置，那么销售经理首要的工作就是做好自己的团队盘点、整合。尤其是在春节后的2～3月份这个企业人进出最频繁的阶段，如果不能保证优秀销售人才的继续留任，不能保证销售岗位的正常新陈代谢，不完善销售员工的绩效考核机制，销售经理就难于保证新的一年企业营销的正常开展，难于继续有效支持企业业务的成长。

　　一、评估、整合的团队执行力。销售团队成员对公司的销售政策、任务指标的传达、理解、落实、实施的执行力度及效果。

　　当企业营销深入到更高阶段的时候，销售经理应结合企业自身管理特点，应制定出有针对性的企业营销实施、业务拓展的规划步骤，明确销售员工在企业中的地位和职责，重点总结、考核员工对公司的销售政策、任务指标的执行力：①团队(包括各个片区、销售组别、二级部门)一年来能否做到有令必行有禁必止，不计个人得失不计岗位轻重，以服从销售建设大局为重；②与上级领导、业务人员及部门同事的关系能否协调融洽，能否使销售得到其他部门的理解、支持，推进业务；③在推进销售拓展中，该年来每个团队成员、项目组作用如何、表现如何、成绩如何，有否作出突出贡献。能者奖，否者改、惩。

　　销售经理最终要使自己的团队做到“三个有利于”，完成每年应有的团队职责。

　　二、盘点评估当前的销售运营模式。这个关键在于能否有效支撑企业管理的改善、营业利润的提高。有了团队、业务部门的协作支持，并不代表销售经理就可以做好一年销售任务的攻坚仗，还要有先进的武器与有效的策略，而方法得当、运作有效的销售建设模式就是完成年销售计划的利器，所以对于营销模式的盘点、调整也是销售经理一年之始盘点、调整的重要内容之一，以支持新一年的销售任务的完成。

　　对于营销模式的盘点、整合应包括：①营销模式的市场适应性，主要表现为所制定、实施的销售策略、模式能否支持业务开展、执行情况以及受员工欢迎度；②营销模式、机制的竞争力，相比同类企业，该营销机制的指导理念、先进性、实效性等要有明显优势；③销售模式的盈利性，主要表现为营销体系制定实施后能改善多少销售管理状况、给公司市场带来多大的成长，即在可预期的将来，营销产出能大于投入；④当前营销策略模式所暴露的问题及改进方向。

　　三、对团队成员的个人评定、考核。对销售团队成员的个人能力及岗位胜任程度的评定，甚至包括下一个年度的岗位调整的人员测评。

　　一个大型企业集团、股份公司的销售部门通常较大，人多势众，分设有不同科室、项目组甚至独立的销售公司，因此要通过建立部门员工绩效评估考核机制来实现对销售员工的有效管理，更好打破“大锅饭”的做法。

主要是要对不同部门、不同片区成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核。本年度无论是考评还是考核，都需要对销售员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对销售员工的职、岗、薪进行调整；也可实行内部淘汰办法；还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗销售人员，进行转岗或培训，对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任者，可与之解除劳动关系。

　　需要强调的是要有目的建立岗位轮换制以培养复合型销售人才。销售员工最缺少的是行政、管理、物流及产品常识以及流程经验，因此可让一些重要业务员在企业不同各个岗位轮流就职一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，将改变以往销售与其他部门隔离的状态、为以后销售与其他部门的融合、提高业务技巧打下良好基础。

　　无论哪一类管理体制，都要逐步形成销售人员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保销售每个年度都能有效支持企业业务的成长、营业利润的增加。

　　四、销售经理要对自己团队的成员作进一步重整。在建立绩效考评之后，销售经理要对团队成员进行精确细分，根据情况合理排兵布阵，以使团队爆发更大的创造力。主要如下：①判断分析团队成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的业务工作，然后因材施教、因地制宜，将这些销售人员派往相应匹配的项目岗位。必须注意的是，对于那些能力差但可塑性强或是些不适合做业务但有其他一技之长的团队成员可找一些办法、途径来改善他们，使他们的能力能得到有效转变、提高，以继续为企业服务；如果再培训还不行，可以通过一些较好途径间接淘汰。

　　②判断分析在销售团队成员中，哪些销售人员属于进攻型的，哪些属于开发型的，哪些属于保守型的，销售经理应对销售人员、整个销售业务进行盘点、分析，做一番评判，这样可以为下一步的岗位变动和业务调整做好基础。可以把进攻型的销售员派到有挑战性、需要快速提升业务成效的重点片区，或是该片区中比较复杂的零售终端，比如大卖场入场的谈判、现场促销、追款等；能力较强的销售员可派做些深度性的新区或边远区域的开发，提供业务拓展支持；而保守型的销售员可分派做些后台服务工作，配合销售前线开拓。

　　③对于那些业务差、态度不好的但在企业根子硬、难挪动的“刺头派”，可把他派到不重要、一般性的项目或后台岗位由其发挥，有机会再把他转岗或辞退，以免拖累整个团队。

　　五、对团队主管管理的评定和改进。评定一年来销售主管在团队管理建设上所形成的成效、经验及暴露的问题，甚至包括下一步的改进方向。主要是要自我盘点个人得失，总结个人成绩及不足，分析个人成长空间。作为企业核心成员的销售经理，既是执行者，又是领导者，是企业赖以成功的基石，销售经理要树立领导权威，带动团队的发展，必须要把自己打造成全新领导形象。必须强调的是，真正的销售经理应是“十八般武器样样精通”，既是业务专家，也是管理专家，甚至是公关专家，要知悉、掌握企业其他相关业务常识如企业行政、财务、研发及物流等特点，如此才能以技服众，才能快速有效全面推进企业销售业务全面发展。