从总体上看，人力资源规划是要解决企业人力资源供需平衡问题，即企业面向战略从人员数量、结构、技能等方面如何配置，对企业人力资源现状进行盘点，会发现距离企业战略对人力资源的要求之间的差距，如何弥补差距，需要从人力资源管理机制和手段上予以保障。

 

作为人力资源规划项目的基础，首先需要在人员数量、结构、技能等方面进行审视：

 

 

在人员数量规划过程中有两个基本方法：（1）定岗定编；（2）由战略量化目标进行推算。前者重点考虑组织设计后的职位体系，后者重点考虑战略的年度量化目标，例如销售收入、净利润、毛利率等，两种方法都需要考虑到劳动生产率的因素。两种方法各有利弊，在人力资源规划的过程中需要根据企业的实际情况进行选择或者结合考虑。

 

人力资源规划项目常常附着在组织设计之后，这是因为人力资源规划不仅与战略要求相关，还与组织设计密切相关，不同的组织架构对人员数量、结构、技能会有不同的要求，比如矩阵式往往需要人员具有较强的专业技能，以便实现部门管理的专业化，组织结构设计不光考虑大的组织结构框架，细化后实际上衍生出一整套职位体系，按照定岗定编的要求可以解决组织设计之后的人员数量问题，但这种方法也会与由战略量化目标推算出来的总体人员数量存在一定的差别，需要引起注意的是，定岗定编对应的是现有组织结构和现有劳动生产率，一旦组织结构发生变化或者整个行业劳动生产率因为应用新技术大幅度提升，定岗定编就需要作出相应调整。

 

战略量化目标推算法一般先根据量化目标，例如销售收入，结合业务人员（工业企业一般覆盖生产人员和销售人员）的劳动生产率推算出业务人员数量，再按照一定比例推算出其他人员数量（通常业务人员和其他人员的比例较为稳定），最后推算出来的总体人员数量可以从总体上描绘未来3-5年的人员规模，但也会遇到一定难题，最为突出的是未来3-5年的劳动生产率如何预测，在此过程中可以借鉴行业内标杆企业的劳动生产率和企业过去3年的劳动生产率的增长幅度，而实际上要想更为准确地衡量劳动生产率，需要深入考察企业业务情况，对工业企业而言，考虑的因素还有：对生产设备等生产系统的考虑，对销售系统中销售策略和销售人员能力提升瓶颈的考虑等，总而言之，对于劳动生产率的预测实际上是一件较为复杂和有难度的任务。

 

 

人员结构有多种划分办法，一种是与人员数量密切相关的，按照工作性质划分，大体可以分为生产、销售、技术、财务和其他等大的系统（工业企业），规划目的主要是通过与行业标杆对比或者企业自身发展的考虑，在各大系统人员比例上进一步合理化；另一种是与人员技能密切相关的，按照年龄、学历、工龄等进行分析，以了解员工从以上几方面的分布比例。在人力资源诊断过程中，人员结构常常是一个重要的考虑，构成企业人力资源现状的重要组成部分。对于人员结构的规划可以参与标杆企业借鉴法，同时根据企业战略的要求和组织对人员的要求进行规划。

 

 

人员技能按照能力模型的要求一般包括基础技能、核心技能和专业技能：基础技能是多种角色都需要的技能，例如办公软件的应用；核心技能是企业文化、业务和管理需求的反映，例如领导能力、合作能力、沟通能力等；专业技能指特定岗位上需要的技能。在人力资源诊断过程中，对人员技能的诊断常常通过战略对人员技能的要求与现状之间的差距来呈现，另外也可以考虑，通过劳动生产率指标的横向比较体现人员技能的现状。

 

在许多企业的人力资源体系中，能力模型并没有被引入，人员技能的要求散落在岗位说明书中，没有能力模型作依托或者没有完善和分层次的技能体系，培训的课程的开发很难做到有针对性，人才甄选和招聘的测评工具也缺乏依据。在此背景下，在人力资源规划过程中，为企业分层次梳理关键技能，尤其是关键专业技能是十分必要的。而能力模型的建设则是一个较为复杂、耗时和较为独立的人力资源模块，人力资源规划项目仅提供计划和方向指导。

 

对应人员数量、结构、技能等规划目标，人力资源规划需要明确为实现这些目标的人力资源机制保障和人力资源管理手段。一个完整人力资源规划实际上对应的是为实现人员数量、结构、技能等要求而制定的一整套人力资源计划，例如招聘、培训、绩效考核、职业生涯规划等。在人力资源规划项目中，不可能一下子解决企业所有的人力资源管理问题，所以通过战略梳理和调研分析，筛选出企业关键的人力资源管理问题是十分必要的，可以按照问题重要程度和紧迫性做出两个维度的考虑，和企业共同确定需要解决的关键人力资源管理问题，进行重点规划。

 

不同的企业需要解决的人力资源管理问题常常是不同的，我们引入两个案例：

 

 

该企业是由某大型国企控股的中外合资企业，在油品零售行业拥有较高的行业地位，管理上引入外资方的先进管理经验，管理专业化水平较高。中外双方母公司都具有较强的行业地位和影响力，在公司管理层采取是分别委派管理人员的做法，在委派人员的数量上中外双方基本持平。该企业一般员工主要从原中方企业中转入，为了保护原中方企业员工的利益，在合资条款中规定了在三年过渡期内保障员工在收入和工作方面的稳定。由此，在该企业中存在多重员工身份：中方委派人员、外方委派人员、原中方企业员工、通过外部招聘的合同工、劳务工。人力资源体系的不开放表现如下：（1）主管以上管理人员主要为委派人员，薪酬绩效主要受母公司的影响；（2）由于委派制度的原因，员工职业生涯通道不畅通；（3）原中方企业员工的过渡期已满，但人力资源体系的开放性政策缺失，员工正常流入和流出受到限制。

 

基于以上方面，我们重点进行以下几方面的规划：（1）根据岗位的重要程度制定委派人员减少计划；（2）制定员工职业生涯规划推进计划；（3）制定员工流动机制推进计划，以竞争上岗、绩效考核等方式推进员工流动机制的建立，分年度逐步解决员工流动机制不畅的问题。

 

 

该企业是某大型化工集团的子公司，在近十年的发展中已经拥有较为广泛的客户网络，在某些细分产品领域市场份额全国领先，从总体上说该企业正处于规模扩张和快速发展期，实现战略目标的阶段性策略和手段正在进行调整。在发展的过程中，该企业面临技术人才、管理人才及其他专业人才的“瓶颈”，近几年技术人才流失严重，核心管理人员流失也给公司发展带来不稳定的影响。该企业虽然对关键人才已经引起重视，但是内部对于关键人才的定义和分类尚未取得共识，关键人才策略尚未明确，如何通过人力资源工作保障关键人才的引进、激励和保留也未能予以明确。

 

基于以上方面，我们针对关键人才进行了规划：（1）定义企业关键人才，明确关键人才在企业的分类和对应岗位；（2）按照分类的要求，以技术人才等为例明确关键人才的引进、激励和保留策略；（3）制定关键人才储备计划；（4）形成以关键人才为重点的人力资源三年工作计划。

 

人力资源规划基于战略，而战略是对资源做出有倾向性的配置，因而，人力资源规划需要剖析和解决关键人力资源问题，形成对战略的重要支撑。人员数量、结构、技能等的配置均需要有战略性考虑，人力资源机制和管理手段保障人员数量、结构、技能等的要求，并且寻求解决深层次人力资源问题。