上述集团化管理问题的产生往往与我国企业管理的背景与我国企业的文化背景密切相关。从我国集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于专业化分工，决策与执行分离的管理模式，往往决策在集团，而下属公司更多是执行，困惑往往是集团与下属单位合理的权责划分。民营集团化企业既希望集团在控制上能够到位，同时又希望下属单位对市场反映足够灵敏，但往往在度的把握上十分欠缺经验：集团控制紧了，下属单位活力不够，主动适应市场能力不够；集团管理稍微放松，下属单位就失控。
从我国文化背景来看，我国长期形成的封建等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接影响了我国企业的集团化管理模式，如上级单位一般人员到下属单位都会受到格外重视，哪怕下属单位领导行政级别远高于上级单位的人员。另外我国人员管理上官本位意识也促使我国集团化管理或多或少带有行政分块与官本位管理的色彩。正是上述原因，通常导致集团化管理存在以下五大难题。
难题一：集团化管理模式的选择
众所周知，集团化管理模式往往分为战略控制型，财务控制型与操作控制型等模式。对于不同的集团，不同下属企业究竟采取那种控制模式，很难做出正确的选择。一方面不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，在集团集权与分权上难以把握，另一方面对于下属企业控制的“度”还比较难以把握。如对下属企业在财务控制的“度”往往要经过相当长的双方相互摸索才能准确把握，如对贸易型企业与以人力资本为主的智力密集型企业财务控制的度就存在比较大的差别。
难题二：集团化管理中的平衡
在集团化管理中，下属企业的千差万别导致集团管理难以平衡。一方面对于下属企业资源分配难以平衡，集团希望下属单位达到什么目的时，许多下属企业往往从本企业利益的出发，或者从领导个人晋升通道出发，对集团的目标提出很多前提条件，要么希望集团给予更多的资源，要么希望集团给予更多的自由发展空间。但集团资源毕竟有限，权利也不可能无限制的下放，因此不可能满足所有下属企业的多项要求，这样在集团资源分配上与控制力度的把握上就难以在不同企业之间平衡；另一方面对于下属单位的考核上也比较难以达成平衡。在外部市场变化比较大，而下属企业各自资源能力也相差比较大时，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可往往成为集团化管理中主要难题。统一考核指标要求，往往没有考虑不同企业的个性；按照个性化考核，企业之间又可能出现相互比较的现象，这样导致对下属企业考核难以把握。我们曾经为某电力多经企业集团设计过考核体系，由于该集团下属企业的行业分布有广告、房地产、小水电厂、建筑安装等多个领域，对他们的考核显然采取统一指标很难达到考核的目的，最后通过结合各自行业特性与集团关键要求来达成双方的一种考核平衡。显然这种平衡的处理往往需要在艺术性与科学性中寻求平衡。
难题三：集团化战略的贯彻执行
集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距；另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业的敏感，对于外部环境发生较大变化时，如果集团不能够及时做出快速调整，集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。
难题四：集团化人才体系的搭建
集团化管理中，人才往往分布在不同企业与各个职能部门当中，下属企业对于人才培养重要性与领导个人风格及重视程度有很大的关系，这些具有较大的艺术性成分，集团很难进行科学的控制，导致集团要求的人才培养体系与下属企业的关注程度不一致，实际最终结果存在较大的偏差。类似我国政府中央政府关注环保问题，但当地政府更多关注本身经济发展问题，环保问题只有在经济发展到一定条件上才会受到当地政府领导的重视。因此集团化人才培养体系如何与下属企业的人才计划吻合是集团管理中的一个重要难题。
难题五：集团组织结构与下属企业的职能衔接
集团化管理中，不同集团内部的组织结构往往存在比较大的差别，有矩阵式组织结构，也有直线职能式组织结构，还有以项目管理等服务的组织结构。而下属单位的内部组织结构也存在不同的形式，集团各个职能部门如何与下属企业相关机构对应，把集团相关意图与决策要求有效传达并贯彻落实，对于不同的部门领导风格可能存在比较大的差异，导致集团部门领导与下属企业领导之间的博弈将影响两层职能之间的衔接，也影响集团化的资源优势互补，最终影响集团的整体利益。
显然集团化管理的难点是每一个集团化企业面临的问题，解决这些问题需要从各个方面进行努力，无论是集团的战略分解，还是集团组织结构，下属企业领导人共同的价值观培养都需要逐步完善等等各方面需要。具体解决办法将另文表述。
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