在葛尤电影《大腕》片尾处有一句经典对白：“21世纪什么最贵？人才！”对于智力密集型的建筑设计企业而言，无论在什么世纪，人才永远是最贵的。那么现在建筑设计企业的人力资源管理总体处于什么状态呢？在咨询的实践过程中，我们欣喜的看到，绝大多数的建筑设计企业已经意识到提高人力资源管理水平的战略性意义，并也正在为此采取一些积极的措施。但与此同时，我们也清晰的看到，不少建筑设计企业人力资源管理的现状显著落后于人力资源管理对企业的战略性意义。这种管理滞后主要体现在三方面：

    首先，人力资源管理的战略性高度与边缘化地位的不匹配。

    在咨询过程中，领导们会告诉我们，建筑设计企业作为典型的“人合型”企业，没有人才企业也就没有生存力和发展劲，企业是非常重视人力资源管理的。确实，正如人力资源领域的权威学者戴夫•乌尔里克打的比方：商业竞争好比打牌，在游戏中，技术、产品、成本只是普通的花色，它们是你参加这场游戏的最低要求，并不保证让你赢到最后；真正的王牌是组织能力，包括员工素质、学习能力、快速响应性等。实现组织能力的培养和提升正是人力资源管理的使命。

    如果我们进一步问：人力资源管理对建筑设计企业的生存和发展的重要性是勿庸置疑的，那么我们企业已经为此做了些什么呢？结果有点令人沮丧。我们发现不少企业，即使是100多人的中型建筑设计企业，至今仍没有专门的人力资源管理部门，由办公室或行政部在顺带开展人力资源管理的相关工作；即使是设立人力资源部门的，我们也发现其所开展的工作是低价值的活动：考勤记录、人事劳动合同办理、薪水计发、培训组织等；虽然也参与人才招聘，但是被动的应付业绩拉动，没有从企业发展的战略角度进行人员规划；虽然也有绩效管理，但实际更多的是考核打分和考核表的统计，并没有建立一个完善的绩效提升系统。人力资源总是独居一隅，是一个与企业的业务毫不沾边、发言权和影响力非常有限的二线部门。肩负重任但无足轻重，这就是目前很大一部分建筑设计企业人力资源管理的真实写照。

    其次，人力资源管理的系统性要求与局部性开展的不匹配。

    人力资源管理本身是一个系统，通过选人、用人、育人、留人四个核心功能实现组织能力的提升，进而以实现组织战略目标。从右边的图中我们可以看到，从企业发展战略要求出发，以人力资源战略为统领，通过与组织架构、部门职能和岗位职责的有效衔接，在工作分析和工作设计的基础上，开展相关人员的选用，并匹配绩效和激励体系，以形成一个良性的互动系统。

    但在咨询的实践过程中，我们遗憾的发现事实相去甚远。不仅仅是人力资源系统选、用、育、留没有有机衔接，而且人力资源系统与内部管理的其他系统也没有紧密机衔接。在咨询的过程中，经常会有领导问：你们做的部门职能、岗位职责工作量倒不小，但似乎没什么用啊？我们以什么标准招聘人才？员工需要做什么？给员工岗位薪酬确定的依据是什么？对员工进行绩效评价的依据是什么？企业对员工需要进行哪些方面的培训······这些问题的答案都可以从部门职能和岗位职责中找到答案。事实上，部门职能和岗位职责是公司人力资源管理的基础性制度，这样也是我们通常会建议企业进行组织手册（部门职能、岗位职责）的梳理重要原因。

    再次，人才的多样性需求和单一性供给的不匹配。

 人，作为人力资源管理的对象，是人力资源管理的聚焦点。如何能有效的满足人才的需求，以充分调动他们的积极性，发挥他们的主观能动性，对于智力密集型的建筑设计企业而言就显得尤为重要。那么他们需要什么？马斯洛层次需求理论告诉我们：从低到高，人有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现五类需求。世界著名管理咨询公司麦肯锡对77家不同行业的200名高级行政人员的调查得出：员工的需求主要包括公司、工作、薪酬与生活方式三大方面，在19个具体因素中，前8位的分别是价值和文化、自由度和自治度、挑战性工作、管理先进、职业发展与进步、公司富有挑战、差异化的报酬制度（行为有力并列）。在我们历次的咨询实践中，员工的问卷清晰的反映出对个体成长、工作自足、业务成就和金钱财富等多样化需求，其中值得注意的是对金钱财富的需求通常并非排在首要考虑因素。

    与此相对应的是建筑设计企业一切以产值为导向，以“票子”为核心的单一供给。这种与需求不匹配的单一供给，在较为资深的设计人员中已经失去了吸引力。随着员工对金钱财富收入需求的递减性，如果没有得到有效改观，从长期看其必将严重制约员工的积极性和能动性，并且其负面影响将逐步放大。

    建筑设计企业人力资源管理这三大问题的存在，严重影响了企业发展的后劲。从理念上重视人力资源管理向管理实践上加强过渡，从局部性改善向整体性提升强化，从物质性激励向以物质为基础、结合深层次精神激励完善，这是当前建筑设计企业人力资源管理的三大“跃进”要点。