一个世界级的港口“软实力”怎么样在十几年的时间内建成？一个在全球五家证券市场上市、已经频临倒闭的境外石油企业，如何在中国企业治理下焕发新的活力？生产商如何向生产服务商转型，一个工业品生产企业的成功转型给了我们一个什么样的启示？

    这是在第十四届国家级企业管理创新大会上149项成果中看到的案例。在这次大会上，通过管理创新提高企业核心竞争力已经是大多数中国企业的普遍共识。

    一年一度的全国管理创新大会是中国企业管理实践者的盛会，它汇集了近几年企业管理创新的主要成果，代表当前中国企业管理水平。从此次大会的成果我们也看到，中国企业管理创新的全球化思维不够，对企业责任和企业软实力等方面的理解和实践与全球企业有明显的差距，企业在管理创新过程中管理理论指导不足。

    中国企业联合会、中国企业家协会副理事长、全国企业管理现代化创新成果审定委员会副主任胡新欣对本届成果进行点评时指出，从149项成果中至少可以感觉到，我国企业与中国经济发展大趋势相一致的积极走向，以及在这种走向中一步一个脚印务实的创新精神。

    软实力也是企业核心竞争力

    到目前为止，中国企业的成功很大程度上都是得益于企业的硬实力，虽然硬实力无论何时都是不可或缺的，但是单凭硬实力很难确保长久的成功，同时，软实力一直中国企业国际竞争的软肋。具有硬实力的中国企业开始在软实力领域觉醒，纷纷加强在企业责任、品牌、创新、企业文化在内的企业软实力建设，以社会责任为核心的软实力建设是中国“特色”，南方电网推出绿色用电计划、平安保险多年的大学生励志计划、青岛港软实力建设经验给企业的启示是;“由内而外”，企业软实力建设对于中国企业更具现实性，企业更要注重内在的软实力建设。

    在此次大会上青岛港（集团）有限公司董事局主席常德传详细介绍了青岛港软实力建设的经验和取得的成果，青岛港软实力建设主要体现在六个方面：企业的战略、市场、班子、队伍、管理和创新。常德传指出，企业管理很重要的一条就是作风建设，这是能不能形成核心竞争力的一个很重要的组成部分。常德传说:青岛港有两句话，一个是决策失误全盘皆输，一个作风不正一事无成。我们的班子，我们的队伍，我们的管理，没有好的作风保证，它就是空话，因此要不断教育培养，使我们队伍班子始终有一个蓬勃向上的精神状态。

    常德传认为，企业一个靠硬实力，一个靠软实力，二者是相辅相成的，如果单纯靠软实力，没有硬实力支撑,不可能长久;单独靠硬实力的发展，没有软实力保证，企业核心竞争力也不可能持续。

    在点评青岛港案例时，胡新欣认为，青岛港的成果告诉我们，他们为什么能够在这样短的时间内建成这样一个大港，以及当这个大港生产力的布局基本完成之后，怎么样最大限度发挥能力，实现一大于二甚至大于三的效果，他们的答案是，必须努力打造软实力，因为软实力可以使硬实力产生倍增效应。青岛港的软实力表现在很多的方面，赋予时代精神的警钟包裹、服务社会、造福员工的企业宗旨，领导人的战略远见，领导班子率先垂范的表率作用，员工的忠诚度和奉献精神，诚纳四海的服务品牌，重心下移、着力基层生产运营体系，追求效率和效益的赶超速度，秒时代，融红色文化、传统文化、劳动文化于一体的企业文化。

正是这些历经呕心沥血的培育，在日复一日、年复一年的传承沉淀下来的东西，深入到青岛港每一个角落、深入到青岛港人每一个细胞，也构成了青岛港核心优势。

    在国际化背景下的跨国并购

    经济全球化使中国企业能够在本土与全球公司共舞，成为全球公司价值链最重要的合作伙伴，成为他们的供应商或服务商。一些快速成长的具有核心竞争力的中国企业已经不满足仅仅成为全球公司的供应商或服务商，也不满足仅仅在中国市场与全球公司竞争，他们放眼世界，或通过投资、或通过并购、或通过购买技术，将产品销往全球，在全球市场获取最优质的资源，成为全球经济的主角。

    用全球的资源来服务于全球的经济，是经济全球化的具体表现，但是，在全球资源的话语权上，中国企业却一直没有与其贡献相匹配的分量。而更多的中国企业，在意识上甚至还停留在“全球化”是将产品、服务推向全球的初级层面，但是这种局面逐步被中国企业的调整改变。2008年2月1日，中国铝业公司联合美国铝业动用了140.5亿美元，收购了力拓在英国上市的12%股权；2008年3月14日，中钢集团正式对澳大利亚铁矿石公司中西部公司(MidwestCorp.)提出了价值12亿澳元(约合11亿美元)的“敌意收购”。

    看全球市场经济的发育过程，伴随着风起云涌的并购浪潮，并购的过程中，又实现企业和行业的改组和重组。但是并购这个词对于中国企业来说稍微有点沉重，有点艰难，这是因为中国过去20多年来的市场经济发展过程当中，有很多的并购案例是失败的，而且失败的案例远多过于成功的案例。对于中国企业，总结并购成功的案例就显得尤为重要，他们的经验也显得尤为珍贵。

    2005年被评为中国十大能源新闻之一的就是中石油以41.8亿美元收购了上市的哈萨克斯坦石油公司，简称PK公司。在这之前，中国的很多企业在海外收购能源，特别是油气公司并购都没有成功，包括中石油试图收购俄罗斯的一家公司、中石化和中海油联合收购里海的最大的项目、中海油收购优尼科公司，这表明中国企业走出去、通过公司并购实现快速发展这种模式面临很大的风险。并购后的PK公司产量突破一千万吨，恶化的政府关系、合作伙伴关系得到了根本性的改善，员工队伍稳定，经济效益显著。

    中石油PK公司总经理薄启亮在管理创新大会上说出了自己的三点体会：第一、实行并购和并购以后的整合要明确并购的目的、动力和原则性的指导思想，就中石油来讲，采用并购的方式目的就是想实现跨越式的快速增长，就责任来讲，更好地承担为国家的经济发展提供不竭动力的这样的责任。就指导思想来说，始终坚持的是互利共盈、和谐发展，解决伙伴关系要求同存异、抓大放小。第二、要坚持国际化、本土化和中国特色三者的结合。对于PK项目，对它的流程、质量要坚持采用国际化，对它的国际化团队予以保留；本土化要求管理团队要深入地理解当地的经济、法律、文化、风俗、商务习惯，把根真正能够扎在本地，培养大批的本土化当地的骨干人才。第三、要解决好集成、创新和协同的关系。对PK公司内部的一些运营制度、程序都予以了保留，对英语和俄语作为公司语言的环境做了坚持；对于文化做了很多的创新，对于激励做了一些创新的尝试，对于恶化的公共关系采取了改造的策略，对于它的运销体系也采取了改造的策略；协同更多强调的是整个国际市场、国际资源和国内市场的协调，也包括中石油和各方利益相关者的一些协同。

薄启亮觉得，中石油在走出去的过程当中，都需要进一步的研究和探讨，经过两年半的努力，应该说整个PK公司从并购到现在的整合，也是历经波折，非常的复杂。

    胡新欣在点评中石油并购PK公司案例时认为，中石油入主PK之后，派精兵强将奔赴一线，周密部署，精心组织，全面整合，一方面他们按照该国兼并国际惯例办，调整战略，注入资源，重建组织，树立流程，健全制度等，这些都是并购战场的常规武器，中国企业有能力熟练运用国际化、常规化的常规武器。另一方面，他们在整合的过程中，特别是在整合多元文化构建共同价值观、营造和谐的内外环境过程中，比较自觉地将中国人文哲学中一些积极的思想和理念注入文化整合中。

    制造企业如何向生产服务商转型

    从国际经验来看，如GE、西门子、罗罗等，在其业务发展历程中，都经历过从生产物化产品到进入服务领域的产业延伸。近几年来，中国的一些制造企业认真向国际跨国公司的老师学习，在技术积累、人才积累、管理积累的基础上，开始由生产商向生产服务商转变。

    由于同质化的共性生产导致制造业一直用成本和价格说话，如今这种模式已经走到了尽头，格兰仕就是陷入了这样的困境。从海尔“星级服务”开始，企业用服务来经营的为数不少，但是这种努力并没有给企业带来期望的结果，反而拉升了顾客的期望，支付更高的成本，客户却并不满意。中国制造业如何由生产性企业向生产服务商转型，我们已经能够看到可喜的进步。

    陕西鼓风机公司就是一个后来居上的优秀学生。从上世纪末开始，在十来年的时间走了三大步，迈上三大台阶。

    首先、陕鼓从技术创新入手，精心打造核心产品，使行业高技术的象征性产品——轴流压缩机和能量回收透平装置达到世界先进水平，一些技术指标还成为国际招标的必要标准。高端产品的形象确立使陕鼓从国内风机行业低水平同质竞争的混战局面中脱颖而出，奠定继续发展的技术基础。

    第二步、陕鼓从单一产品制造商向提供成套设备解决方案和系统服务的新型生产服务商转变，成立基于上下游供应链合作配套的成套技术暨设备协作网，其成员包括德国西门子、美国GE、爱姆森、瑞士MAGG等国际知名公司。

    在这个合作联盟当中，陕鼓拥有的核心能力使它始终处于集成商和“链主”的中心地位，这个地位的确立，使陕鼓的市场竞争方式从企业个体的单打独斗变成供应链联盟的集团军作战方式，也使它的销售规模和利润区间得以爆发性增长。

    第三步、陕股的供应链服务继续向金融领域延伸，主要方式是利用本身强大的信誉资产和融资能力，联合金融机构，向终端客户、配套商、工程商提供融资帮助。

    陕西鼓风机公司由生产商向生产服务商成功转变，并成功将自身的角色从价值链向价值网络转移，表明中国制造业企业的新变化。