1999年，友发集团在天津大邱庄这个以钢管基地闻名全国的土地上起步。秉承“先友发后友发”的合作理念，传承与整合了焊管行业的成功经验与优秀人才，经过9年的奋斗，如今友发集团已发展成为拥有十几家专业生产厂，生产从钢坯、热轧薄板，焊管，镀锌管到焊条等多种系列产品的大型民营企业集团。目前员工达到5100多人，2007年业绩突破百亿大关。

　　未来所面临的挑战：

　　大邱庄的产业集群优势，独特灵活的体制机制优势，民主团结的领导团队，在行业大发展的机遇下造就友发成为焊管行业的领先者。在企业持续快速发展的过程中，友发集团的领导者居安思危，主动探索企业永续发展的动力引擎，同时也看到企业资产与业绩高速发展的同时，在企业软实力建设方面仍然存在一些亟待补足的短板。比如：

　　1、创业的成功模式和先进理念没有及时总结，导致对内缺少价值观的共识宣贯、对外缺少企业品牌的传播塑造，因此亟需建立明晰的企业文化体系；

　　2、在企业已经成长为行业领导品牌的同时，友发的管理团队如何保持创业激情、提升团队士气、富而思进，这不仅是对能力的考验，更是对心态的考验。

　　3、友发的管理团队如何面对和看待财富的增长和变化，如何有效运用财富，更好的生活，实现卓越而美好。

　　4、长期缺失人力资源管理系统，导致集团管控未能与下属企业间人力资源管理并轨，造成隐性的管理风险；

　　5、企业在客户服务、营销管理等方面缺少差异化手段，亟需建立行业领先者的绝对竞争优势，形成长期领跑能力。

　　带着这一系列课题，中国软实力研究中心项目组与友发集团共同展开了友发软实力建设系统工程。在这一年里，经过我们双方共同的努力，取得的成果主要体现在：明晰了友发企业文化体系，建立了以团队士气测评为软数据的动态评估体系（动态评估体系由软数据和硬数据构成）。在接下来的工作中，中国软实力研究中心将和友发一起，为提升友发的企业品牌开展一系列的工作。

　　现将软实力系统工程中感召力第一年建设成果与大家分享。

　　一、企业体检：

　　中国软实力研究中心以感召力模型为思考路径，对友发感召力现状实施了定性访谈、定量调研和定向调研的系统扫描。

　　定性访谈

　　在定性访谈中，中国软实力研究中心主要对友发的创业团队及中、高层管理人员和基层骨干员工进行了一对一的深度访谈。通过访谈我们发现的核心问题有：

　　1、高层管理团队对友发存在的意义和在未来发展中所应肩负的责任，即友发的使命没有明确的认识。

　　2、对同一问题，不同层级的说法和想法存在较大差异，在友发的发展愿景上表现得尤为凸现。受访的高层管理者在未来5年业务领域和发展模式方面，基本趋于走专业化发展道路，而中层管理者趋于走多元化发展的道路。有些中层管理者甚至认为公司未来发展方向的问题不是他们应该考虑的事情。

　　3、在评价是非、好坏、善恶的标准方面大家的说法各异，文化出现断档和断代。我们发现，无论是股东、中层管理者或是基层员工普遍认为，随着企业的发展，创业期的一些优秀文化开始淡化。

　　定量调研

　　在定量调研中，中国软实力研究中心主要运用了价值要素、团队士气、文化与人力资源匹配度三个工具实施了扫描。

　　1、价值要素诊断。

　　一个企业的核心价值不但是过去成功经验的总结，更是保障企业未来持续发展的基石。很多百年老店都有自己的成功定律。因此，核心价值挖掘的意义在于一方面寻找、探究、发扬企业成功的基因。另一方面发现企业各层员工在价值要素中存在的认识差异。

　　在对友发初步了解的基础上，我们列举了40项成功要素。

请参加调研的员工从中选取出促使友发集团在过去取得成功的最重要的5个要素，再选出能支撑友发未来发展的最重要的5个要素。通过数据统计我们可以找出对于友发而言无论是过去，还是未来都非常重要的价值要素即核心价值要素，这将成为友发文化的重要组成部分。

　　通过价值要素诊断，我们发现友发的核心问题在于：公司股东、公司高层管理团队、公司中层管理团队和基层员工在友发需要传承的成功要素和未来支撑友发继续保持成功的要素上并没有达成共识。例如友发的股东认为吃亏精神，吃苦精神，在友发的事业中是很重要的DNA，希望能够长期保持下去，然而友发的中层和基层员工在成功要素的选取上并没有选择这两项内容。

　　2、团队士气诊断。

　　我们可以通过外显的硬数据比如该企业的股票市值、销售额、行业排名等来评价一个企业是否是卓越的。卓越企业的成功路径显示出，一个企业的可持续发展离不开忠实的客户。而忠实客户是敬业员工创造的。权威机构指出：影响员工敬业度和忠诚度的因素往往不是薪酬，而是企业是否为员工创造了满足情感需求和成长需求的工作环境和氛围。

　　在多年的实践经验的基础上，中国软实力研究中心原创了“团队士气”诊断工具，来用软数据监测一个团队的工作环境及氛围。团队士气分为六大指数：战略清晰指数、目标与资源清晰指数、关注认可指数、学习发展指数、团队协作指数、信心指数，在此基础上形成二级指标的19个问题点。通过对问题点的评分我们可以得出该团队的士气指数，用“艳阳天”、“晴天”、“阴天”、“雨天”来表示。

　　企业通过调研结果可以清晰地了解自己团队的士气及氛围，并认识到存在的优劣势。更重要的是，企业可以通过对核心问题的深度剖析、问题还原、相互求证找到保持优势及弥补短板的措施，使得管理有的放矢。

　　友发团队士气调研结果显示：在一级指标中，“关注与认可指数”、“团队协作指数”得分较低。在二级问题点中，“因工作出色而受到表扬”、“有机会做最擅长的事”、“团队内部沟通高效顺畅”三个问题点上的得分排在后三位。

　　3、企业文化与人力资源匹配度诊断。

　　企业文化的建设离不开与之匹配的人力资源制度做支撑。企业文化与人力资源匹配度的诊断中，我们选取了15项人力资源的重点工作予以评价。该评价分为两个纬度，一是对该项工作重要程度的评价，二是对该项工作目前满意程度的评价。两者的差值即可以明晰地暴露出人力资源工作中存在的主要问题。

　　两个评价纬度构成了一个坐标体系。对于重要度高满意度也高的工作应该强化；对于重要度高但满意度低的工作应予以重视并采取相关措施进行改进；对于重要度低满意度也低的工作要对该项工作的必要性实施论证，必要时调整工作重点，避免不必要的资源浪费；对于重要度低但满意度高的工作可继续保持。

　　因此企业文化与人力资源匹配度诊断的价值在于：能够找准员工需求，不断提升人力资源工作的价值，推动企业文化的落地。

　　通过诊断，友发存在以下问题：在学习发展机会、个人职业发展机会、新技能与知识培训三项上重要度与的满意度差值较大，因此以上三项工作将成为友发人力资源工作的重点，尤其是应该对那些人同友发文化的员工提供机会和资源的倾斜。只有这样企业文化才能真正深入到员工的意识中并影响员工的日常行为。

　　定向调研

　　在定向调研中，中国软实力研究中心运用企业文化螺旋上升模型实施了诊断。

　　在企业发展的过程中，有两对不可或缺的矛盾：关注外部发展还是关注内部运营；强调灵活自主还是强调过程控制。这两对矛盾就构成了一个坐标体系。如果关注外部发展的同时强调过程控制，那么此时的文化应呈现出强烈的目标导向，即关注客户、质量、成本的要素；如果关注内部运营的同时强调过程控制，那么此时的文化应呈现出强烈的规则导向，即强调流程、制度、纪律等；如果在关注内部运营的同时强调灵活自主，那么此时的文化应呈现出强烈的支持导向，即强调团队、分享、协作、参与等；如果在关注外部发展的同时强调灵活自主，那么此时的文化应呈现出强烈的创新导向，即强调学习、尝试、自主等。

当然四种文化导向不是绝对的，而是相对的。“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。

　　国际上诸多“百年老店”的文化发展历史，都证明了这样一个企业文化发展的真谛：任何一次文化导向的循环和延递，都不是简单意义上的文化轮回和重复，而是在更高起点上的文化进化和提升。

　　企业文化螺旋发展模型的价值在于：帮助管理者定位公司的文化建设方向、发现公司各类人员对公司文化认识的差异。

　　通过交叉分析值得关注的问题点是：公司各类人员对友发目前的文化导向认识不一，对未来文化导向的调整也存在差异。比如：在学历分析中，低学历文化员工希望强化规则导向；加入友发的渠道中，应届毕业员工强烈希望加强创新导向；不同的分公司希望加强的文化导向也存在较大差异。

　　多年的咨询经验告诉我们，企业文化必须具备内生性、匹配性、一致性才能成为企业发展的加速器。所谓内生性是指企业文化应该是从企业长期的生产经营实践中逐步总结、提炼并传承的核心价值观、经营理念和行为规范等。所谓匹配性是指企业文化的导向应随着企业战略的调整而与时俱进。同时应在企业文化理念的指引下，进一步修正企业管理制度，使之与企业文化的价值导向相互匹配。所谓一致性是指企业文化在企业全体员工中应广泛认同⑸舷鹿彩丁⒗斫庖恢隆?

　　友发的企业文化现状在这三个方面不同程度的存在着问题，在匹配性和一致性方面表现的尤为突出，这些都制约了企业文化激励作用、教育作用、凝聚作用的发挥。

　　1、内生性方面：对于以往的成功经验、优秀文化，缺乏系统梳理、及时总结与有效传承，导致企业文化出现断层和断代。

　　2、在匹配性方面：由于公司对未来的发展方向没有达成共识，所以导致企业??理制度与企业文化的匹配性工作更无从谈起。

　　3、在一致性方面：在使命、愿景等企业文化的核心要素上，友发高层有过良好的传统和思考，但由于缺乏充分沟通与协同，导致公司横向、纵向均缺乏共识。