前一个月，受广东**化妆品公司林总之邀，对其企业进行了初步走访。林总的谈话心情非常沉重“原来企业规模小，没有严格的规章制度，企业和和气气，稳步发展；现在企业请了不少的职业经理人，搞起了制度化、流程化管理，问题出来了，整个企业闹得一团糟，吵架的多了，辞职的多了，销量却没上来......”

    问题探索   

    文化咨询小组对企业基层员工进行了为期2天的摸底和座谈，了解企业的制度到底问题何在？   

    制度不严问题多----2004年9月前，公司根本没有什么完善的规章制度和工作流程，简单的制度文本由林总与他的助理小蒋两人编出来的，缺乏科学性而且漏洞百出；企业内大事、小事老板“一手抓、一言谈”，违反制度成家常便饭，而遵守制度的人反而成了“好表现、假积极”的不正常。阴阳两面，迎合老板，成为立足企业的法宝。   

    强硬制度怨气大----2004年8月的一天，林总终于感觉到企业管理的滞后，决定彻底根除以前管理混乱的不良现象，聘请职业经理人并邀请管理专家对企业规章制度进行全面诊断和重新编写，12种15万字的制度浮出水面，召开6次以上动员大会，“强力执行、绝对执行”。由于员工长期间没有规章制度的约束，养成了松懈、懒散的不良习惯，开始执行的3个月，大量员工怨声载道：“什么鬼制度，害死人”、“没有一点人情味，没意思”、“吃了饭没事做，搞这些鬼名堂”。。。。。导致整个企业处于随时被罚款、受处分的紧张氛围之中。部分员工顶不住已辞职了。林总不知所措，只知这是制度惹得祸。 

    内部调查   

    文化咨询小组针对该公司情况，在公司内部对公司制度、流程的满意度进行了问卷调查，对公司文化的认知度进行内部访谈：

    1、对公司制度、流程的满意度进行问卷调查   

    该公司制度满意度调查结果（有效问卷472份）：该公司员工人数491名，认为公司规章制度特别差者260人，占总人数55%，对公司规章制度执行无所谓者156人，占总人数33%，认为公司规章制度还可以者42人，占总人数9%，认为公司规章制度好的有14人，占总人数3%，无效问卷19人。调查问卷反映了公司大部分员工对制度的不满和淡泊。

2、对公司文化的认知度进行内部访谈 

    对该公司23名中高级管理人员进行企业文化认知的访谈，其中有5名认为企业文化对企业发展起重要作用，16名中高级管理人员认为企业文化对企业的发展作用不大，有不有都无所谓，2名中高级管理人员认为企业文化是虚伪的东西，对企业根本不重要。访谈表明了：企业文化力欠缺，企业管理层对企业文化缺乏了解和重视，企业没有自己的价值观和终极目标。

    问题分析

    企业依制度而生存----一个企业如果没有制度，在短时间可以正常运作，特别是家属企业的初级阶段还会显得很有效率，但是从企业长远的角度来看显然是不行的。远大空调张跃认为：“一个企业不想长久经营，制度可以不要；如果要长久经营，就必须要有制度；如果你永远是一个小企业，也不需要有制度。企业的制度与企业文化有着直接的因果关系，对待制度的态度是企业文化的重要内容。”尚处于企业发展的初级阶段的众多中国民营企业，管理方式可能是落后的，如任人唯亲、管理不科学是中国民营企业的现状。也就是在这一阶段，四川长虹、深圳华为等许多著名的中国企业都不约而同选择了半军事化管理的方式，更说明规范制度是何等重要！因此企业要想做强做大一定要非常投入地去建立制度体系，义无反顾地去维护制度体系。   

    远大空调一向处事低调，它的成功根归于规章制度的完善和精细化运营管理，远大制度化文件涉及了每个远大人的工作、生活和行为规范。到目前为止，远大空调共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字,及应用表格669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。远大空调制度的完美造就了今日的辉煌。   

    华为的产品不是最好的，但华为用三流的技术卖出了一流的市场，华为的营销铁骑已超越于成吉思汗的铁骑，不但已跨过亚非欧大陆，而且把战火烧到太平洋彼岸的美国。华为的核心竞争力在于制度与文化的合力。创业初期的华为根本没有什么制度，更谈不上企业文化了。但随着企业规模的扩大，不系统的行为规范和道德准则根本不能满足企业快速发展的需要。于是企业出台了《华为行为准则》和《华为员工职业道德规范》，这就是华为制度的雏形，1997年涵盖华为所有制度的《华为基本法》诞生。《华为基本法》促进了华为企业运营的规范化，为华为向国际化方向快速发展提供了有力保障，同时华为与它的《华为基本法》也成了国内众多企业学习及模仿的标杆和榜样。   

制度与文化相匹配-----一个成熟的、优秀的企业，规章制度的制定是建立在企业文化的基础上的，员工的单一行为、行动都是企业价值观的转换和表象，制度制定是为了将价值观转换为员工共同行为，是固化企业文化的过程。当制度内涵未得到员工的心理认同时，制度只是管理者的“约束文字”，至多只反映管理原则和规范，对员工只是外在的约束。当制度内涵已被员工心理接受，并自觉遵守与维护而形成习惯时，制度也就凝固成为一种文化。制度支持文化的深入，文化支持制度的彻底。所以企业在制定和执行规章制度时，必须要掌控好企业文化与制度的匹配性。   

    以企业制度为基础的企业文化通过强制力的保证使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期习惯成自然，使企业的经营管理规范、高效，企业制度的相对稳定性又能促进企业的持续性、稳定性发展。制度因企业文化而生。每一个企业的诞生，都有它明确的目标与宗旨，这是企业赖以生存和发展的精神力量。那么企业所有的管理制度均应紧密围绕企业文化去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突均视为无效。企业文化通过企业制度具有强制力，它是刚性的，我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚，所以企业制度必须通过强制性管理手段规范员工行为。要想制度执行更到位，必须靠文化来支撑，让员工在心里上达成一种契约，从内心对制度高度认同，才会自觉遵守它。   

    制度执行的四大法则：   

    ◆制度的公认性---企业的规章制度不仅仅是由企业老总及少数高管制订和决定的，也不仅仅是公司领导和制度统筹委员会的事情，它要求每位员工都直接或间接参与制度文件的起草，任何人发现制度中的错误或感觉条文不合理时，都要提出更改意见。它需要多次与全体员工探讨和沟通，听取员工意见和想法，广泛征集全体员工的建议，然后根据企业的实际情况制定而成，具有公开性、公共性，因而得到全体员工的一致认可。   

    ◆制度的公正性---1、制度的执行必须要公平、公正，对事不对人，从总裁谁触犯了它就要付出代价。2、不要对制度随意、随时改动，朝令夕改的制度权威性肯定丧失。3、制度执行要有奖有罚。处罚是措施，奖励是回归。罚是企业权力，奖是企业义务，奖罚结合体现公正。

    ◆制度的进化性---制度随着企业的发展而不断进化，“扬弃”和废除过去过时的东西，补充新的元素和血液，从企业发展初期的“流寇制度”、“游击制度”发展成制度的正规军。企业制度的制定不是照搬照抄的“拿来主义”，而是为解决企业运营过程中易出现或可能出现的问题，不断总结归纳出来的章程。规章制度的编写可能会“扬弃”一些优秀的规章制度，但绝不能盲目的照搬，否则制度与文化存在隔阂，难以融合，同时也不符合企业的现状和发展。

◆制度的持续性---制度执行的最高境界就是没有制度。制度的执行必须坚持、坚持、坚持，让员工的行为、举动变成一种良性习惯。

    进行近3个小时的交流，林总茅塞顿开，感触颇深，悟道有加。其后笔者被任命为该企业的特别顾问。林总也成为笔者的好朋友。