项目管理不是在项目中加插一些管理的工作，是依据项目的独特交付过程建立适当的、并行的管理模式和规范。这个管理模式和规范包含了美国PMI 颁布的项目管理知识体系中所描述的9 大独立内容，必须能够与项目本身的交付过程相辅相成，才能够体现项目管理应用的最终效益：不折腾。

 

　　关键词：项目管理 全民小康 全农小康 任务负责人 不折腾 项目里程碑任务总表

 

　　2008 年12 月18 日，胡锦涛主席在纪念十一届三中全会召开30 周年大会上有这样一段：“我们的伟大目标是，到我们党成立100 年时建成惠及十几亿人口的更高水平的小康社会，到新中国成立100 年时基本实现现代化，建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家。只要我们不动摇、不懈怠、不折腾，坚定不移地推进改革开放，坚定不移地走中国特色社会主义道路，就一定能够胜利实现这一宏伟蓝图和奋斗目标”。社会上对“不折腾”这三个字各有不同的解读，但以一个从事项目管理近三十年的我来说，“不折腾”说出了项目管理的精髓，是项目经理在项目过程管理中的指导思维。

 

　　项目管理的基本概念是结合各方资源，有效地组织和规划，在最短的时间和最低成本下完成高质量的项目交付。如果“不折腾”是项目管理应用的指导思维，那么胡锦涛主席希望这个项目的最终交付是什么呢？

 

　　回想2002 年刚回国的时候，胡锦涛主席于12 月4 日在纪念“中国宪法公布施行二十周年”大会上提出全民建设“小康社会”的奋斗目标；并于2005 年10 月中国共产党第十六届中央委员会第六次全体会议中强调“切实做好构建社会主义和谐社会的各项工作”，那么“全民小康”和“和谐社会”便是这个项目的阶段性交付，最后达到国富民强的最终目的。

 

　　依据美国pMI 发布的两大专业框架中有关项目集管理标准（program Management Standard ）和项目管理知识体系（project Management Body of Knowledge ）的定义来观看，胡锦涛主席这个首席执行官( CEO ）对我国未来的愿景和发展方向基本上分为两个主要战略阶段：( 1 ）全民小康，和（2 ）和谐社会。每一个战略目标可以定义为一个或多个项目集，项目集的预期收益（Expected outcomes ）包括效益( BenefitS ）和能力（capability ) ，是“建设富强民主文明和谐的社会主义现代化国家”的基本要求。未来是否有第三或第四个阶段将视乎未来的收益能否达到预期的收益。每一个项目集都需要多个相关的交付成果（Deliverable ) ，每一个项目的交付成果将会为相关的项目集带来一定的效益或能力，最终满足我国发展的预期收益和目标。“不折腾”可以是针对上述两个主要项目集阶段中各相关项目的战术应用指导，是完成多个相关项目的管理思维，是项目管理的精髓。

 

　　要明白如何让项目“不折腾”，我们必须从全民小康与和谐社会这两个战略阶段设定相关项目集的预期效益和新增能力，分拆出各个相关项目的定义和交付说明。建立相关的监管制度和效益的衡量方法。不管是“全民小康”还是“和谐社会”，都是复杂的社会工程，其中包括多达数十或数百个项目集，每一个项目集更可能包括数百或数千多个项目。

 

　　全民小康的“民”是相关项目的主要干系人，其中可以包括“士农工商”等群体，可以依据个别群体的组合建立不同的项目定义和交付物。战略收益可以依据项目交付成果的预定衡量方法决定是否需要增加或删减相关项目。例如可以把“士”这个群体再分拆成“学者”、“专家”、“官员”等群体，这都视乎各个项目交付所提供的效益在交付过程中的衡量结构是否能达到项目集的预期收益。前国家副总理曾培炎在2002 年十六大新闻中心的记者招待会中回应记者询问小康的定义时指出我国的目标是于“2020 年人均收入超3000 美元”。是小康第一个战略阶段中各项目的主要交付目标，根据国家统计局数据显示，2008 年农村居民人均收入为1717 元，城镇居民人均收入为11865 元。农村及城镇的人均收入差额达到10148 元，人口比例为7 . 57 亿农村人口，占总人口的58 . 2 % ；城镇人口5 . 42 亿，占41 . 8 ％。可以看到，提升农民人均收入是全民小康的最大挑战，也直接影响国家未来经济发展和社会和谐的最大变数。

 

　　项目管理不折腾看全农小康

 

　　过去五年国家推动全民小康的结果是肯定的。在中央的领导下，国民对未来的生活越来越有信心，越来越为国家感觉骄傲。政府推出各类政策，改革方案和投资，不断为达到全民小康这个目的继续付出，抱着“不动摇、不懈怠”的理念和信心向全民小康的目标前进。但过去五年的过程及成果有没有包括了相当比例的时间虚耗，资源浪费和不断折腾？由于缺乏有关数据，同时本文的目的不是对过去五年的成果进行审计及评估，只是尝试从项目管理应用的角度去思考全民小康这个项目集中有关“全农小康”该是如何的一个项目，如何可以采用项目管理的知识和方法，让我们可以配合“不折腾”的战术应用，完成全农小康的项目交付：于2020 年农村人口的人均收入可以达到3000 美元的目标。尤其是今天国际经济低迷的大环境中，完成“不折腾”的指导思维，可以透过全农小康这个项目全面理解项目管理应用的主导思维和重要性。

 

　　范围管理不折腾

 

　　任何项目经理都认识到项目成功的前提条件是建立项目的范围。能够在“一点不多做，一点不少交”的理念下按时或提前完成。针对“农”这个群体达到小康的交付是一个相当繁复的社会工程，要做到全农小康，最终还是需要提升农民的收入。我国地域广阔，各省、市、乡、镇的农民多受到不同的地理环境、气候、和资源分布等因素的影响。所以必须把整个项目分割成地区性项目，以便能因应当地的情况实施。 b要增加农民的收入也有很多方法，提升农民生产力和农作物收成是项目的主题，农民可以透过认识机械和科技应用（技能培训），农作物的选择和改良培植方法（科研），土地改革及农地开发（制度和行政法规）及市场补贴（监控及治理）等等手段。任何可以让农民从耕地中增加收入的事情都可以纳入项目的范围中。要理解如何定义项目范围及交付物，可参考本人发表有关“项目组件分拆法（PCDM ) ”的文早。

 

　　如果技能培训的目的是让农民可以成为技工，而不是为了农作物的收成，那么这些培训将不包括在全农小康的项目范围中，而应该转移到全“工”小康的项目中。同样地任何制度和行政法规如果不是为了提升农作物的收成量，只为改变农地的使用来提升农民的收入也不应该包括在全农小康的项目中，而应该包括在“全商小康”或者“全士小康”的项目中。这些跟提升农民生产力或增加农作物收成无关的事情便是范围外的工作，是折腾的起因。那么目前的“家电下乡”的政策是否应该是“全农小康”项目的一部分呢？依据项目项目管理的定义，农民在家电下乡的政策下是项目干系人，实施者是商人，所以我会把这个政策划归“全商小康”的项目范围中。

 

　　项目经理及项目治理

 

　　自然的项目经理应当是政府指派及任命的当地乡镇领导，在项目启动前应明确制订该地区有关全农小康的项目范围，编制项目交付计划，制定项目主要里程碑，各里程碑的交付定义，评估第一个或下一个里程碑的交付经费，资源需求和实施过程，以里程碑为项目进度监控点，建立进度衡量方法和汇报规范，经审批后授权立项实施，并应受到有关项目管理委员会的监控，由审计部门对交付定期进行评估。在完成一个里程碑后依据成果规划下一个里程碑的交付经费，资源需求和实施过程，审批后授权继续实施，重复至完成计划中的全部里程碑，达到项目交付目标井进行结项。

 

　　计划管理不折腾

 

　　全农小康是一个长期斗争，一个将会历经多年的项目，任何项目经理都没有办法在项目启动时为项目规划多年的工作内容，这是不切实际的要求。在项目实施过程中会受到外来及内在因素的影响导致变动，需要对计划进行修正和调整，使早期计划的制订不能按计划实施，使计划变成缺乏意义的纸上谈兵。不断的变更和计划修正也是实施项目交付过程中不断受到折腾的主要因素。

 

　　宏观计划及主要里程碑

 

　　避免全农小康的项目计划不断在实施过程中进行修正而折腾，项目启动时的计划应基于交付流程的主要里程碑，而不是需要执行的实际工作说明。任何计划包括三个主要元素：( 1 ）出发点；( 2 ）终点或目的地；和（3 ）里程碑。具备这三个元素后才能够考虑要做什么才能让项目完成交付，这个“要做什么工作”在一个像“全农小康”的大型、长时间实施的项目中需要明确本身所处的出发点为依据，按下一个主要里程碑的交付要求来进行工作规划。

 

　　在项目启动后，项目经理必须理解本区农民当时的人均收入作为出发点。不同的地区有不同的起点或出发点，一些乡镇可能己经达到人均收入300 美元，而另一些地区的出发点可能只有150 美元或己经达到500 美元。不管出发点是150 美元或者300 美元或者500 美元，除了从有关部门获取相关数据外，项目经理必须进行调研及深入访谈，以确认当地农民的人均耕地面积，人口分布，主要农作物及收成，农耕方法和使用工具，目前收入状况及当前人均收入等信息后才能够规划如何可以在2020 年达到最终的3000 美元人均收入这个目标。不同的出发点（起点）会有不一样的里程碑，需要依据实际情况建立途中的主要里程碑及相关交付。

 

　　为了方便说明，我们可以假设某乡镇在全农小康项目中的起点是300 美元。依据国土资源部2008 年度调查结果显示人均耕地面积为1 . 40 亩，（较发达的乡镇人均耕地相对减少，广东省人均耕地仅0 . 39 亩）。平均每亩为农民带来214 美元人均收入。再假设目前离开项目完成日期（即2020 年）有10 年的时间，那么我们便需要依据整体项目实施过程（未来10 年的空间）建立适当的里程碑。每一个里程碑代表可视的项目进度，结合到达这个阶段性目标（里程碑）时所应提交的交付物，反映出项目是否能够按照计划完成最终目标。我们可以假设在未来的十年中，第一个里程碑将在项目启动后3 年完成，这个里程碑的交付物可能包括( 1 ）人均收入达到600 美元；( 2 ）提升农作物收成80 % ; ( 3 ）增加机械工具使用量20 ％。第二个里程碑在项目启动后5 年完成，人均收入达到1000 美元。第三个里程碑在项目启动后7 年完成，人均收入达到1700 美元。第四个里程碑在项目启动后9 年后完成，人均收入达到2500 美元。最终里程碑在项目启动后地10 年完成，达到人均收入3000 美元的目标。部分边远、落后、或环境特殊的地区，项目可以在有关委员会同意后下调“小康”的最终交付要求，以能完成项目的最终要求，提供下一个战略目标“和谐社会”的开展。

 

　　从上述假设中可以看到，除了第一个里程碑的目标比较明确外，其他里程碑只提供一个可以衡量的交付物说明，需要在第一个里程碑完成后才能更明确地建立下一个里程碑的实际交付物。主要的原因是避免太早建立不实际的交付要求，避免在过程中不断折腾。

 

　　为什么我们建立2 年的里程碑交付空间呢？尤其是第一个里程碑的交付可能需要时间在项目初期进行调研和信息分析，理解目前实际状况，才可以思考如何在本项目地区完成交付600 美元的农民人均收入，提升农作物收成量及增加机械工具使用量。在完成第一个里程碑的交付后，我们才能够依据第一个里程碑过程中所面对的挑战和风险对下一个里程碑建立详细的工作计划。这样以每一个里程碑的交付时间衡量交付成果，井调整交付过程及方法，才能够避免在过程中饱受折腾之苦。

 

　　里程碑交付计划

 

　　项目交付时间越长，风险越高，变数越多，失败的机会越大。一个计划涵盖两年以上的工作会受到多方面的影响而改变，所以近年的大型项目实施过程大部分多压缩或分割为两到三年的执行阶段，当然也有例外的个案。

 

　　项目在实施过程中多折腾，主要的原因是项目经理在编制计划后，执行人员多不能够依照计划的要求实施，尤其是技术人员，多依据本身过去的认知和经验去执行，所以项目经理规划项目的技术实施方案在执行过程中多需要返工或修改。也是过去多认为项目经理必须是相关的技术人员来负责的一个误区所导致的问题。其实，项目经理的主要责任是保证项目（或里程碑）的交付能够达到预期的要求，在预期的时间和经费下完成，让项目干系人（包括项目组成员）避免受到任何折腾。所以明确的项目或里程碑交付要求是项目成功的主要因素。再配合时间，经费和资源；监控风险和变动，项目多能够成功。项目经理的任命并不代表授权，被任命的项目经理必须在最短的时间内把可执行的计划及方案整合后提交上级审批，经审核井被认可后明确地被告知可以依据相关的计划及方案实施时才能够开展有关的工作，这个过程叫做“授权”。

　　在全农小康的项目中，项目经理的第一个里程碑是必须在三年后做到（1 ）人均收入达到600 美元；( 2 ）提升农作物收成80 % ; ( 3 ）增加机械工具使用量20 ％。过程中可能包括很多不同的任务，其中更需要包括附近或被委任的农科院专家对有关地区的农耕方法及农作物种植过程进行科研工作，在人均耕地面积1 . 4 公亩的范围内提升收成。这可能需要考虑耕地的土壤属性种植高收成的农作物，也可能改变农耕的方法，尽量提升机械及工具的使用量。每一个上述的可能都可以成为一个任务，由相关的专家（任务负责人）负责，并详细依据项目经理委派的任务（量化后）交付要求提交详细实施计划，时间，经费及执行资源需求，被相关专家及管理层认可及授权后开展有关任务中的工作。专家审核的是方案实施过程和建议或采用的方法，而管理层审核的是相关的时间，资源，经费及最终成果是否合理及接受。

　　农民及农科院专家的任务更可包括考虑种植多种农作物，改变每年的种植密度和次数，土壤属性改善，水利及灌灌方法改善，学习使用机械及其他工具开拓耕地等等任务。

　　项目当地有关单位更可以考虑相关政策和补助，培训及教育，鼓励耕地开拓，维持及依据生活指数逐步提升农作物市场价格，统一收购及分销，开拓国际市场等等任务。

　　每一个任务由指派的任务负责人规划详细工作过程，资源、时间及费用需求等详细工作内容。任务工作清单汇总到项目经理，加以整合及建立沟通计划，进度监控方法，治理规范，向上层定期汇报项目进度及状态，制订风险应变方案和定期衡量交付效益。里程碑的交付完成后，会成为下一个里程碑交付的起点，项目经理便需要规划下一个里程碑的阶段性详细实施计划。经审批及授权后实施。

 

　　透过上里程碑的交付反馈及分析，项目经理在下一个里程碑的交付计划中可以吸取教训，改变部分交付过程及资源组合，增加或删减一些没有效益的任务，让下一个里程碑的交付能够提升阶段的交付成果，降低下一个里程碑的交付风险，让任务能够在更短的时间，更低的经费下完成里程碑的交付要求，让里程碑的交付过程避免任何“折腾”。

　　资源管理不折腾

　　往往项目经理在接到项目委派后的第一时间便指名道姓地找寻项目核心成员。忘记了必须先有计划，明确了项目中的主要任务和每一个任务要做什么后才能够知道需要那些人员配合。征召项目组成员（指名道姓）的工作是需要完成初步资源规划及初步时间规划后才能够开展的工作。

 

　　在本文相关的“全农小康”的项目中，我们论述的重点是区域项目，是为了提升相关区域内的农民人均收入的实际工作。全国可能包含千百个类似的区域项目。成为全国“全农小康”的项目集。区域项目以上的相关工作可以包含中央、省、县、市等指导组织，提供项目的治理及协调，评估阶段性交付物所带出的效益和新增农耕能力。让区域项目能够流畅地开展及执行，项目经理对任务执行相关的管理和监控，共同完成指定的任务交付，达到里程碑的交付要求。

　　项目核心成员：任务负责人

　　纵然是一个区域性的“全农小康”项目，可能包括数百、数千或万人，组合在数十或数百个任务中，一些大型任务更可以分割成多个子任务，经项目经理或任务负责人委派负责人负责执行。项目经理依据项目范围确认核心任务所需要提交的交付物后，便需要评估每一个任务的核心负责人能力要求，或负责提交任务交付的企业，单位能力要求，建立明确的交付物说明及验收条件。部分任务可能需要透过采购，外包，或聘用等方法寻找适当的负责人或负责单位，保证任务交付物能够在里程碑指定的时间内以最低的费用完成。

　　从里程碑交付计划及核心资源需求的内容中，我们可以结合出类似以下的任务总表：

 

 

任务说明	任务负责人或单位
区域土壤属性研究及改善建议	土壤专家
生态环保及卫生评估	区域单位委派
评估土壤对种植的农作物适合性	专家
改善农耕方法	专家
改善水利工程及灌溉方法	水利专家
机械及工具采购	有关单位委派
机械及工具使用培训	供应商委派
增加农作物种植密度及种类，年种植次数等	农地拥有者
化肥及种子采购	区域单位委派
土地使用政策研究及实施	区域单位委派
开拓农耕地及补贴研究及实施	区域单位委派
市场协调及监控	区域单位委派
农作物收购及分销	区域单位委派
评估及衡量任务效益及收成	项目委员会专家组
财务管理及年度审计	项目会计  区域审计单位委派

 

　　从上述的简单任务总表（只为方便读者理解任务，任务负责人如何构建项目组织架构及沟通计划，不代表完整的任务总表）中可以比较清楚地知道那些任务需要进行采购，那些任务需要那一个政府部门或单位负责执行或协调，需要那一类的专家，那些物资等等。有了这些信息后才能够组织高效的项目组织架构，建立项目沟通计划，在任务执行过程中协调各个任务单元，安排任务的执行优先次序，才能够规划任务交付时间。才能够做到避免核心成员被点名后无法参与所带来的折腾。

 

　　时间管理不折腾

　　有了任务总表及任务执行优先次序安排后，项目经理便需要考虑如何在里程碑的时间内完成有关任务。这时候便需要从各个单位及组织中征召核心任务负责人，咨询有关供应商及专家（核心任务负责人）的意见，井要求各个核心任务负责人依据任务交付要求制定相关任务的详细交付计划，实施方法，时间，资源和经费等信息。项目经理汇总各个核心任务负责人提供的信息后，便可以构建里程碑的交付方案。综合相关任务的工作计划，资源，任务及工作的起始和完成时间，采购及外包方案，任务经费，里程碑交付说明等信息让管理委员会及专家组进行评估及会审。回应委员会及专家的质疑及修改里程碑的交付时间表等工作。委员会在完成评审后授权项目经理开始实施里程碑的交付。

 

　　进度管理不折腾

 

　　在如此庞大及历时两、三年的项目里程碑交付过程中，项目经理不可能要求每一个组员定期提交工作报告。过去习惯的周报及每周例会也只能增加组员的工作量，对实际的管理工作没有任何效益。项目经理应该考虑月报，季报及年报等方式，关心任何没有在里程碑交付计划中的任务和工作，管理的重点在于那些任务及工作未能如期完成，并定期评估里程碑中余下的工作量是否合理，是否能够如期开展和完成，不用浪费时间去审阅那些己经完成的工作。这样才能够更有把握在指定的时间内完成里程碑的交付。

 

　　项目管理应用精髓

 

　　本人不是农务专家，上述内容仅依据项目管理的思维对开展“全民小康”项目的认知和不折腾的意义做出简单的论据，让项目经理能够明确理解项目管理应用的主要精神和项目管理的真正意义在“不折腾”这三个字中。能够把握好“不折腾”，便能够成为一个优秀的项目经理。如此庞大的项目当然需要项目管理办公室的构建，才能做到资源共享及信息流畅的结果（也可能因为项目办缺乏明确的责任及组织影响任务的交付）。

 

　　编写这篇文章的另一个目的是论述本人对胡锦涛主席的“全民小康”, “和谐社会”这两个战略目标的认知和“不动摇，不懈怠、不折腾”的战术应用思维，带出项目管理如何能够在国家政策中扮演更重要的角色。

 

　　同时希望改变过去一些人士对项目经理的要求必须拥有项目相关技术或行业知识的思维误区。尤其是大型项目，其中更包括多种专业知识和各类科技的应用。项目管理知识如何能够在项目中灵活的应用，在不同的情况下完成明确的任务交付，做到知人善用，让项目在“不折腾”的思维下建立明确的交付成果。

 

　　项目管理不是在项目中加插一些管理的工作，是依据项目的独特交付过程建立适当的、并行的管理模式和规范。这个管理模式和规范包含了美国PMI 颁布的项目管理知识体系中所描述的9 大独立内容，必须能够与项目本身的交付过程相辅相成，才能够体现项目管理应用的最终效益：不折腾