不同的团队，不同的考核 

 

　　项目团队的组建一般有两种形式：部门内部团队和跨部门团队。前者项目业绩与部门业绩息息相关；后者项目业绩与部门业绩的相关性不强。由于这两种形式团队的性质不同，进行考核的思路也不同。前者的考核应与部门、团队和个人相结合，后者则不需与部门的业绩挂钩，而应作为一个独立组织进行考核，考核时只把团队考核与员工个人考核挂钩即可。 

 

　　同时，从项目周期的角度考虑，项目团队考核包括：阶段性目标考核、整体目标考核和项目价值目标考核三部分。 

 

　　考核步骤一：阶段性目标考核 

 

　　阶段性目标的完成程度是对项目团队成员业绩考核的重要内容。 

 

　　阶段性目标制定一定要贯彻目标管理的分项目标与总体目标一致的原则，包括：时间指标、数量指标、质量指标、财务指标(成本、利润)等，工程项目还应包括必要的安全指标。 

 

　　阶段性目标是一个动态的概念，既要为总体目标的完成准备一定的弹性时间，又要对前期目标进行自检，进行目标的滚动调整，最终保证整体目标的按时完成。 

 

　　此外，阶段性考核的内容除包括以上目标分解的内容外，还应包括：内外关系的协调、项目基础工作和辅助工作的内容；市场开拓能力、解决客户问题能力、协调能力等能力指标；以及团队合作精神、主动性等行为指标。而且，对不同职位考核的侧重点不一样。 

 

　　阶段性目标考核主要采取目标管理卡的形式，以月度(或季度)为周期进行业绩的考核。把进度计划目标和员工的个人目标结合起来进行考核。 

 

　　考核步骤二：整体目标完成程度考核 

 

　　项目整体目标的考核是指在项目工作结束后进行的项目目标达成情况的总体考核，是对项目业绩的评价定位和管理的经验总结。对组织是项目决策成败得失的分析，对成员则是项目运作绩效档案的丰富和成长激励的兑现。 

 

　　项目整体目标考核后，项目组按工作内容进行分项考核，直至确定项目成员的兑现分成。 

 

　　以工程项目团队为例：1．公司对项目的考核：以目标责任书的内容为考核依据，确定项目整体的兑现数额。2．项目内部考核：确定工作内容的权重和每一项主要工作的兑现数额。然后根据年度考评结果(阶段性考评结果的平均和能力、行为表现等评价的综合成绩)进行兑现。 

 

　　确定工作内容的权重时，应根据工作内容(如外部关系协调、技术支持、工程计划调度、物资设备供应、质量管理、安全监督、工程施工等)的重要程度和工作量在项目的比重等确定。考核程序是：项目负责人负责团队考核的工作内容、主要参与人员等有关考核要项的记录，在项目周期结束后，整理上述资料报人力资源部，人力资源部负责组织考核。当一项工作内容由多人合作完成时，其中每人的兑现比例由项目负责人授权该项工作的主管根据参与人员工作的重要程度、工作参与的程度、工作内容的多少等进行二次考核，报项目负责人核定后兑现。 

 

　　考核步骤三：项目价值目标考核 

 

　　项目价值考核以正常情况下项目目标的全面实现为结点，关注的重点主要是项目的技术水平、获利能力、利润实现等价值指标。 

 

　　不少项目价值目标的实现需要一个较长的周期。销售、工程项目的应收账款期限、项目核算期限较长；研发项目则是投资回报的期限较长；对人力资源项目则是管理改善、业绩提升的期限较长等等。 

 

　　导入项目价值目标考核，保证对项目的全面评价。首先确定合理的考核期限。然后，根据风险大小确定项目的风险系数R，采取合适的兑现方式。 

 

　　实际兑现额=R×应兑现额 

 

　　其余部分待所有目标实现后再进行兑现。 

 

　　在不少情况下，第二步和第三步考核可以合并起来进行，即时激励的效果更好。 

 

　　营销项目团队的考核和研发项目的团队考核与工程项目的团队考核基本相同。只是在设计考核体系时，要充分考虑团队的性质和具体实际，进行有针对性的设计即可。 

 

　　特别是研发项目，要区分研究和开发两个层面。应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。研究与开发的考核内容应该有所区别和侧重。同时，与营销团队和工程团队考核相比，研发项目的效果、投资回报等价值性指标的考核，即项目价值考核更为重要。 

 

　　团队考核与其它常规考核一样，仅靠考核远远不能解决业绩管理的问题，更重要的是把业绩考核和激励机制的建立有效的衔接，实现业绩管理体系与薪酬体系的联动。真正把考核的结果落到实处，是团队考核实效最有力的保证。