加强项目管理战略规划，切实降低企业的内部运营成本。为满足业主和用户的需求变化，企业须不断进行产品质量与服务质量的提升；同时，科技创新的应用使建筑产品周期缩短，业主对项目前期策划、项目融资和施工承包都提出了更高的要求。所以说，做好项目管理全过程战略策划已经成为建筑企业高层管理人员上升到企业战略发展的层面去认识的关键。特别是企业的管理层，应该充分认识到项目管理的战略规划价值，将其视为整个公司获取收益的一种来源。

 

　　建立科学的工程项目管理制度。企业工程项目管理的推进和深化，不但要建立相对稳定的企业项目管理组织调控体系，及时快速地应对市场带来的环境变化，同时还要在实践中形成项目管理的知识积累，最有效的办法就是结合企业项目管理体系改革，出台相关配套的管理制度。项目管理是企业管理的重要内容，但不是企业管理的全部。企业推行项目管理一定要做好企业与项目部的有机结合，处理好二者关系。

 

　　严格贯彻建设工程项目管理规范。规范是顺利实施项目管理的指导性文件和统一的行动指南。规范告诉项目经理以及项目成员如何进行项目过程管理，哪些事要先做，哪些事不可以做，那些事必须这样做。为确保执行的一致性和规范性，提高项目管理成员工作效率，迫切需要建立一套符合企业项目特点的、切实可行的、可操作的项目管理模板和规范。我国2001年出台的《建设工程项目管理规范》既吸收了国际上两大项目管理体系，九大知识要点，又紧密结合近20年工程项目管理的实践，是项目管理理论研究的提升和实践经验的总结，企业可以结合实际完善运用。 客

 

　　重视绩效考核。项目管理体制创新，重要的一点是要建立适应企业项目管理的考核评价机制。一套完善的考核评价机制，将起到经济杠杆的作用。在项目管理的考核评价中，个别企业仍然存在两大问题：一是对效益好的项目产生“红眼病”，甚至个别人利用考核评价“秋后算账“，致使项目管理责任合同难以兑现；另一种是负盈不负亏，奖勤不罚懒，继续吃大锅饭。所以我们必须结合项目的属性，针对项目过程、阶段和目标管理建立严格的考核评价体系。特别是要针对目前不少项目经理在项目管理过程中忽视成本核算的问题，加大项目结果绩效审计和考核评价力度，从而使项目成本核算考核体系真正发挥作用。

 

　　加强项目经理职业化建设。项目经理的职业化转变已成为一种国际化的发展趋向。它对于提高项目管理人员的综合管理能力、树立项目管理的职业责任感和荣誉感具有重要作用，同时改变了过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，鼓励项目经理从一开始就通过培训和实践知识积累，胜任自己的工作，并善始善终。美国AT&T公司在1988年就提出了项目经理职业化发展的方案构架，并得到了有效实施，成为国际上行业中项目管理的领先者。

 

　　建立项目知识共享库。建立项目知识库档案非常重要。实施工程项目管理改革20年来，有多少经验教训可以借鉴？企业是否建立风险管理机制？项目管理过程中发生问题有无原始记录？以前的项目档案是否完整、有据可询？等等。许多企业既无档案又无记录，很难形成项目管理知识共享，其结果是不少项目重复发生已犯过的错误，造成纠错成本非常高昂。对于我国建筑业企业和项目经理来说，借助工具系统实现项目知识共享并不难，难的是如何培养知识积累和原始档案记录的习惯。

 

　　随着铁路工程建设投资体制的改革及工程规模的不断扩大和技术要求的日益复杂，工程项目管理将由业主自行管理逐步过渡到委托咨询机构管理，由施工阶段委托监理发展到全过程委托或“代建制”管理。这一发展历程反映了政府职能转变后业主对于平衡市场交易信息和专业化管理的需要。对于施工企业来说，要转变观念，不断创新项目管理体制，跟上形势发展的需要。