市场变化的无限性和企业能力的有限性之间，就形成了矛盾和张力，很多企业正是在这个矛盾中变得无所适从，走向两个极端：一是过分强调企业自身体系的自主性和完整性，导致和客户需求之间的脱节，从而失去市场；一是过分强调对客户需求的适应和匹配，导致管理的失控和成本的高涨，从而陷入混乱，比较明显的例证就是企业规模比较小的时候还能够控制，一旦稍具规模，各种管理问题随之汹涌而出，最终限定了企业的成长空间。
如果把小企业看过游击队，大企业看作正规军，企业成长的过程，实际上也同时是一个正规化、标准化的过程，同时也是一个舍弃的过程。游击队如果过分的中规中矩，就会失去灵活。而反过来，正规军如果还过分强调灵活，同样会失去协同、规模、纪律所产生的力量。大象有大象的舞台和节拍，像蚂蚁那样追求灵活，既不可能，也不必要。
事实上我们在中国市场上看到的国外企业都是具有了相当规模的大象型跨国公司，而中国企业特别是民营企业大部分都是从无到有、从小到大发展起来，在通过建立在对本土市场的了解基础上的灵活性确立了生存地位之后，如何进一步做大做强，规模化、正规化、标准化就会成为企业日渐紧迫的任务。
比如当企业规模小的时候，老总可以充分了解每一个员工，甚至可以根据每一个员工的特点提供单独的激励措施来充分调动每一个人的积极性，可以亲自拜访每一个客户来维持客户关系，但是当企业规模变得庞大之后，企业领导人即使精力再充沛，工作再高效，更加投入，都不可能让自己洞察到企业的每一个末梢，当企业所有者和决策者需要把一部分职能和权利让渡出去的时候，如果没有标准化的流程、体系、工具，以经济学上的说法，随着这种权利代理链条的加长，将逐渐衰减到失去作用。
对于生产和制造环节的标准化相对来说容易理解和实施，但是对于营销这种直接对应市场变化和竞争对抗的环节，标准化则很容易导致僵化，比如对于不同客户的折扣，如果严格按清晰的规定执行，则可能不能适应一部分客户的需要，从个案来说就会带来损失。但如果没有严格的规定，由业务员自由裁量，则可能引起混乱或财务失控。
要做大就要正规化，要正规化就要标准化，标准化就会带来僵化，要走出这个死亡怪圈，实际上要求企业在经营理念上要有一个彻底的改变。
标准化是经营模式上的变革
首先要从完全、被动的适应客户逐渐变得以我为主，当然以我为主并不意味着企业不考虑客户的需求而自我发展，而是要以我自身的特长、能力、资源确定最适合我做的客户。就是说要逐渐有比较明确的市场目的性，清楚知道我的客户是谁，我能做什么，在这个基础上做深做透，而不是说来的都是客，有奶便是娘。
第二，在以我为主的基础上，必然意味着企业要善于放弃，在战略指引下，那些不能做、不适合做、不擅长做的业务要敢于舍弃，也要能够对不适合自己的客户说“不”，有人说“舍得”就是“先舍才有得”，只有放弃了不适合自己的，才能更好的做好适合自己的。
第三，把圈定的自己擅长的业务做深做透，同时也是做“简单”。因为复杂往往不是事情本身所具有的，而是因为不了解，或了解的不透彻才产生的，所以对KISS（keep it simple and stupid）原则要辨证的看，就是说一个简单的事情，你能够通过简单的方式做好，并不是因为你选择了简单的方式，所以就能做好了，而是因为你彻底了解之后，把那些不需要的过程和步骤给抛弃了。所以这种简单并不意味着容易，而是因为透彻。
第四，通过标准化实现内部优化和外部扩张。标准化的一个非常重要的特点，就是方便于传播、复制、学习和优化，所以标准化是规模化的前提，以孔子对《易经》的解释就是“易则易知，简则易从；易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大；可久则贤人之德，可大则贤人之业”，能够做大的，一定是简单的，一旦公司管理走向复杂了，说明公司的增长就要进入增长的极限了。有人问海尔集团CEO张瑞敏如果见到通用电器董事长韦尔奇最想请教什么问题，张瑞敏说最想请教的就是“如何把大公司做小”，实际上就是如何保持公司管理的简单化。而标准化管理有两方面的作用支持公司成长，一是可以降低复制的成本，并保持复制的不变形。二是降低对人员的使用要求，更容易的从外部获得人力资源支持。这两点如果不具备，则大规模的发展就会被抑制。
那么两种发展模式之间的差别就是：在第一种模式下，企业是在一个小圈子里，眉毛胡子一把抓，什么都做，但是什么也没有做到极致，所以反而把自己限制在了一个狭小的圈子和有限的规模内。在第二种模式下，企业正是通过放弃、优化、标准化和简单化，具有了跳出圈子跨领域扩张的能力，反而具有更大的天地。
标准化支撑个性化
那么标准化是否就意味着企业灵活性的降低甚至僵化？或者说在标准化管理下，企业员工的创造性、主动性、积极性会受到抑制？这实际上是如何标准化的问题。正确的标准化不但不会减低企业的活力以及对客户个性化需求的满足，恰恰相反，只有做好了标准化，才能更好的满足个性化。
我们都知道戴尔电脑以直销和个性化定制能力，取得了电脑销售的霸主地位。就是说戴尔电脑比其他电脑厂商可以更好的满足用户的个性化需求，但在这个个性化需求满足实际上是建立在戴尔零配件供应的模块化和标准化以及订单处理流程的标准化的基础上，流程的标准化带来的效率的提升使得先接单再生产成为可能，而有限的、标准化的部件模块就实现丰富的组合，满足大部分用户的个性化需求。
用这个案例旨在说明，几种有限的后台业务上的标准化模块之间的组合，就可以带来市场适应性上的非常丰富的变化。正如《孙子兵法》所言：色不过五，而五色之变，不可胜观。所以企业要想使得标准化不走向僵化，首先就要根据企业的业务性格，设计合理的标准化界面，把标准化的着眼点放在企业经营的基础的、长期的、核心的要素上，这些基础上做的越扎实、越标准，当市场发生变化时候的适应速度就越快，匹配程度就越高，这就像练武中的“扎马步”功夫，这并没有太多的技巧性可言，但这个基础做的越牢，在对敌时候的灵活性反而越强。
标准化的一个重要功能是建立企业的一个学习和提高机制，因为知识只有在标准化之后才能更好的传播，所以标准化的过程，实际上是把员工的个人智慧转化为企业的集体智慧并进一步让每一个员工得到提高，比如对于业务员中的销售精英，如果只是对他的业绩进行奖励，那么他的销售经验就只是限于对他个人销售业绩的提升，但是如果能把这种经验进行标准化的转化，吸收入企业整体的销售体系之中，则可以传导到每一个销售人员身上。而且从整体和长期来看，这种集体学习带来的知识积累，才是企业的核心竞争力所在。
另外我们对国外企业的一些定量化、数字化的管理方式印象深刻，比如沃尔玛不但强调员工要微笑，而且规定当顾客距离多远的时候要开始关注顾客，而且笑的时候要露出八颗牙，麦当劳对于薯条的油炸时间都有非常精确的规定。而实际上这种规定和要求也确实取得了非常好的效果。但是我们一些企业为什么推行这种精确的规定却带来了僵化或者给顾客感觉到不真实呢？一个很大的区别在于，这些跨国公司制定这种数字化、标准化的规定，是建立在大量的分析、调研、实验的科学基础上，并有系统的支撑性流程工作来让它变为现实。相反，如果指标和流程的制定上就是随意的、缺少根据的，而在执行上又没有想配套的措施而导致变形，看起来是差不多，最后的效果则差距很大。
也就是说，要避免标准化过程走向僵化，企业就要选择合适的标准化界面和标准化模块组合，形成企业内部的集体学习能力推动标准化知识体系的优化发展，把标准化建立在科学的分析和有效的执行上。
所以，企业不能为了标准化而标准化，实际上是企业经营模式的一种革命性的转变，而且从变革管理的角度，当企业试图从游击队向正规矩转化的时候，和企业内部原有的经营文化会遭遇比较强烈的冲突，员工会变得不适应，甚至短时间内会带来业绩下降。但是不能通过标准化和正规化的洗礼，企业就永远只能在小企业的模子里徘徊
第一业务员网
·
业务员文摘频道
