Y市场是A品牌经营多年的市场，距离A总部不足100公里，消费习惯已经根深蒂固，终端市场有着“没有A啤酒不开店”的说法。A在Y市的年销量为2万吨，市场占有率达90％。
2006年，B公司在距离Y市场150公里处建设的20万吨新厂已经开张一年，可惟独在Y市一直雷打不动，没能落地生根。
这是B总部严令拿下的市场。从传统角度来说，中规中矩的做法就是找经销商、谈判、压货、二批铺货、终端铺货、促销活动、陈列奖励……仅靠这些常规动作能撬开Y市场的大门吗？
难！原因是：
1．A在Y市场上设有两个一批，各经销一个主品类。他们经营A产品多年，感情深厚，在当地也有着较强的人脉关系，他们的二批客户也鞍前马后多年。B品牌甚至很难找到能与A品牌一批商抗衡的客户，策反A品牌的一批也几乎是不可能的事。
2．该省的啤酒市场竞争充分，且经历多次洗牌换庄，惟独A品牌在Y市场上是奇迹般地保持着垄断地位。A品牌显然是大小市场战役都经历过的，对这些常规攻击手段已经具有相当的免疫力。
3．从A品牌的市场操作套路上能看得出来，A品牌人员老化，营销From EMKT.com.cn观念并不先进，它靠什么能盘踞区域多年的呢？靠的是A品牌浓浓的“匪气”：做市场出手狠辣，是不要命的主！
那就再换一条攻击思路！
B公司的区域经理陈杰刚刚到任时，公司内一位战友就对他建议：Y市场好干啊，既然公司确定要拿下，你跟总部多打几次报告，多搞几次促销，直接把Y市“血洗”了吧！
陈杰认为，强攻同样不是最好的选择！
若促销过大，必然会遭到A品牌的拼死抵抗，最后伤敌一千自损八百。而B品牌作为新上市的产品，急攻之下未必会占到便宜，还可能冲击到其他周边市场，这样不仅会损害公司利益，还可能有被总部“杀头”的危险！
一个个进攻方案被否定了。从哪里找到突破口？
主攻思路：乱而取之
为此，陈杰多次“走地头”之后，搜集到了A品牌的以下特点：
1．A企业依然是传统的渠道代理制，有着严重的渠道依赖症，所有市场促销全部是通过经销商来执行的，基本上是企业批准——经销商垫付——费用由业务代表报总部报销。
2．A品牌的两家一批商相处并不和睦，前几年因为争夺市场版图而大打出手，最后A被迫改为分品类经营。
3．两家一批商从去年开始都在减少直供店，逐步转交给手下32家分销商控制。也就是说，原来的两只老虎，现在变成了32只猫。
4．其中一家一批商的老板对房地产生意兴趣正浓，将啤酒业务交由内弟管理，送货车辆则承包给了自己的业务人员，他只提取利润。
5．A企业在Y市场上仅有一名业代，主要负责与公司联络、帐务处理等，在宾馆打麻将是他当前最主要的工作。
……
经过对A品牌剥笋式的分析，陈杰的思路似乎逐渐清晰起来了：既然对手不是铁板一块，何不攻其必救之地，迫使对手应招？他相信，对手在不断应招、拆招的过程中，一定会露出更多破绽，那时方能确定在何时何地完成致命一击。
现在陈杰寻思的是，斗牛士的红斗篷在哪里？
轻松入场：苦于对手不出招
2006年10月，B品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，达成了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。
对渠道的管理，陈杰在初期重点强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名公司的业代，经销商只能在自己的片区里配送B产品（专营为期一年，公司给予补贴）。
经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。
线路拜访：客情撒网式铺开。
为了使业代尽快熟悉市场，初步开展专业线路拜访。
动作要求：不做铺货，只做门贴与POP的张贴；为线路人员配备部分小礼品，以便与终端关键人物形成客情。
核查重点：客情推进工作。
陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准（早会演练），同时根据“关键人员”在不同类别终端和“分级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准。
比如：C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们是“关键人员”，他们对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权，那么，C类店的客情考核中，不仅考核老板（娘）是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。
铺货大练兵。
B产品的出货价格为18元/件（每件九瓶），终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货（重点针对餐饮终端），设立铺货目标及专案：
1．线路人员每天的定单数量为两个，高出部分奖励；经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订，如B类店的铺货奖励高于小超市两倍。
2．对线路业代进行每日排名，3周后根据排名进行奖罚。前两名在奖励休假的基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1％的返点。
到12月底，经过一番啃骨头式的铺货，铺货率达到了57％，超出了原计划。
B品牌本轮铺货的主要意图在于练兵，同时根据铺货后的流转情况，适当筛选优秀终端，以便于为旺季选择主要战场。
对于B品牌的以上举动，A品牌认为B产品单价太高，很难推进，加之冬天正是淡季，B产品的单店铺货量很小、走量也很小，所以A品牌没有防范。
产品亮相：市场冷淡。
进入2007年1月份，B品牌开始了如下动作：
1．利用POP、价格标签等做价格告知，酒店3元/瓶。并开始在吧台、货架等做陈列，由线路业代负责理货，且尽量贴近、压制A品牌的终端表现。
2．在城区的52家火锅店做摆桌赠送活动，每个周末赠送火锅店一定数量的品尝酒。
3．线路业代对餐饮终端的关键人物反复进行利润宣导：本品18元/件进店，每瓶零售价为3元，单瓶利润为1元，加上促销，单瓶利润达到了1.2元。而A产品的每件进店价为15元，每瓶零售价为2元，单瓶利润仅为0.3元。何况，我们每周拜访一次，会和酒店保持及时沟通。
4．申请总部特通组支持，在5个大超市做本品全品类堆头，重点突出价格告之。
通过以上活动，本品流转并没有大的起色，终端的一致反应是：比A产品贵，不好卖。
A公司的业务员到市场走访，看到酒店里的B品牌空酒瓶很少，悬着的心放下了，并且心生暗喜：B产品不仅卖不动，还将成为过期产品！
对手依然没有出手，陈杰的压力也在日益增加。这样下去，他很难找到市场的突破口。
第一轮攻击：寻找对手几丝破绽
往痛处捅一下。
07年3月，陈杰再次出手。这一次他将切入点选在了啤酒销量较好的酒店（B类店），更是A品牌不敢大意的酒店。
B产品针对271家B类店，推行20件/组的铺货，每组在正常促销的基础上，开始做协议有偿摆桌：约定在酒店每桌上摆放4瓶B产品，月底每桌赠送4瓶。
由于线路业代与终端形成了基础客情，加上双重促销的诱惑，7天内B产品在B类店中的铺货率达到了60％，城区的酒店内开始四处闪现着B产品的影子。其中，Y市的美食一条街上的23家酒店，有19家开展了摆桌活动。在其他生动化动作的辅助下，B产品第一次以全新的形象大面积地闯入了消费者的视线中。
A品牌感觉到了风头，于是也在酒店抢夺摆桌，意图阻击B品牌的活动影响力。但是，由于A品牌没有线路人员，所以只得发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒（月底每桌同样赠送4瓶）。
A企业万万没有想到，正是这次平平常常的阻击动作，暴露出了如下问题：
1．A的经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他被经销商截留。
2．由于A没能做全部酒店上促销，没有获得摆桌奖励那些酒店开始提意见。
3．A品牌摆桌促销活动全部是由一批、二批执行，不但签订的协议五花八门，而且促销信息经过口口相传也变了样，最后奖励或无法兑现或缺斤短两，导致有没有吃到肉的终端都有一肚子牢骚。
A品牌的本次促销不仅没有执行到位，而且兑现过程中也出现了大面积客诉。这一事件暴露出A品牌在市场管理上的漏洞是，管理滞后、雾里看花、神智不清。
对手的一丝破绽，让陈杰看到了曙光。
换个痛处再捅一下。
陈杰决定继续牵动一下A品牌的“牛鼻子”，破坏其非餐饮市场上的秩序。
4月下旬，陈杰开始在445家社区店做堆垛活动：终端进货10件，每天摆放到门口位置，每月将奖励两件，同时协调当地城管支持。
4月底，B产品在线路业代的配合下，社区超市铺货率超过60％，各大社区的便利店门前齐刷刷地摆上了B产品。
A品牌为了冻结B品牌的促销行动，也迅速组织客户展开了拦截行动：
1．在B品未铺货的店面，A品牌推出10件送两件的堆垛奖励政策。
2．在B品已经成功铺货的店面，A品牌用奖励3件的方式撤换B产品的陈列位置。
A品牌的促销活动收到了明显效果，B品的堆垛数量在逐日锐减……
危急时刻，陈杰灵机一动找到了A品牌的弱点：让每个业代和经销商全部行动起来，逐个告知还没有铺进B产品的终端老板，只要接10件B啤酒放在门前，A品牌就会奖励给你3件啤酒！
B产品的铺货进度再次大增。
A的反击政策却被对手用于铺货促销活动，A公司的营销总监这一次肯定吐血。
第二轮攻击：亮出杀招，乱其阵脚
回马枪搅混餐饮市场。
在A品牌忙于应付B品牌的堆垛活动时，陈杰忽然对A品牌的餐饮市场杀了个回马枪，渴望继续牵制A品牌。
5月初，陈杰的5名线路业代开始和B类店老板谈判：只要专卖B品牌，每月给予10～30件产品的奖励。在这一活动的刺激下，半个月内A品牌丢失了80家酒店，而且都是当地的特色酒店。
A品牌匆忙应对，强令要求10天内务必完成与所有酒店的签约。
请注意：B品牌采取的是一月一签的形式（签约时已有约定），所以B开展本次活动总共仅投入了30万元促销费用。而A品牌为了全面封杀B品牌的入侵，与酒店签定的是全年专卖合同。而且，签约依然是由经销商出面，于是稀里糊涂当中，一股脑地签下了390家酒店的全年专卖权，投入高达310万元。
在签约专卖的过程中，A品牌的粗放式管理的弊病又一次凸显了出来：
1．只种不收。A品牌业代大大方方“签店”，签店之后就不见了人影，终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞品也无人监督。结果就出现了某个酒店签了一年十几万元的专卖费，而合同到期后该店的销售额尚不足1万元。
2．一店多签或签假店。既然签店是厂家投入，经销商当然乐意，看到厂家“只签不维护”、甚至不知道所签店面的位置，于是放开了手脚签店，结果却是一个酒店签多份合同，或用小店冒充大店签合同，或干脆签假合同，以套取厂家促销。业务人员即便了解“黑幕”，也只能睁一只眼闭一只眼。
再攻必救之地让对手紧张应对。
直到现在，A强B弱的局面依然没有改变。
进入6月份，由于A品牌的前期封杀，陈杰没有大的举动，而是暗中组织力量，继续寻找A品牌的“必救之地”展开攻击。
此时正值旺季来临，烧烤夜市成了啤酒消费的主场。陈杰开始瞄准这个“高地”：组织业代协助专业夜市送货商，几乎一夜之间将Y 市城区75个烧烤夜市铺货到位。
A公司获得了一批商的紧急报告之后，马上批准了促销申请。
但是，两个一批是根据产品线划分市场的，终端无法做到唯一配送，两个品类在同一个终端销售的现象比比皆是，而A公司并不清楚每家一批下属多少家夜店，只能凭感觉来分配促销资源。最终两家经销商因为促销分配不公平，闹到了公司总部。
促销陷阱。
6月底，旺季到来，啤酒同时迎来了家庭消费高潮。
陈杰开始针对超市、便利店做重点铺货，引诱A品牌继续跟进，以此扰乱A品牌的最后一道防线——非即饮市场的促销秩序。
陈杰的做法是：首先由线路人员拿定单，终端接货20件送3件，限期一周。
终端老板抱怨A产品利润低由来已久，于是纷纷把A品牌放到了隐蔽处，转而重点推荐B产品。一周后，A品牌销量在部分流通市场上锐减，而B品牌的流通铺货率达到了71％，微超的仓位基本被B品牌抢占。
A品牌紧急跟进，急忙用同样的促销拦截B品牌。
诱敌成功后，陈杰降低促销力度，开始采用10送1的政策与A品牌周旋。
A品牌为了抢回自己丢失的阵地，仍然维持20送3的促销力度，如此持续两周后，问题来了：部分A品牌促销酒开始向乡镇冲货（乡镇基本没有促销）。
无奈之下，A品牌为了平衡城乡市场，最后统一实行10送1活动。
问题又来了，而且这一次是大问题：
1．由于流通秩序出现混乱，终端经营信心受到打击，A品牌价格开始松动，有的区域开始“裸价出货”，只赚取促销品。
2．A品牌发现，产品促销费用已经无法与经销商结算了！因为，5月份总销量为270万瓶，流通市场上的销售有促销活动，而专卖店的政策是没有任何促销的（只有专卖费），而A品牌在酒店与流通市场中卖的是同样的产品，所以无法区分酒店和流通上的销量，最终只得全部按活动促销结算。
反观B品牌，由于有线路业代拜访拿单，经销商仅仅负责配送，促销全部由厂家执行，所以不存在与客户的促销结算问题。
为了改变这种局面，A企业急忙推出新包装产品，以此区隔专卖店与流通的品类。市场上已经习惯了A的老包装产品，接受一款新产品哪能这么快？于是市场上突然刮来一股“妖风”——A品牌有假酒！在有些人的推波助澜之下，假酒之传越来越广。
诱杀：落井下石。
此时的A品牌已经手忙脚乱，气急败坏；其业代的市场底子太薄，如今更似无头的苍蝇。
陈杰再次悄然出击，这次的攻击目标是A品牌的“专卖”店：通过个案促销、赠送等方式，逐渐向一些A品牌专卖店渗透。
由于多数专卖是由A品牌的二批送货的，所以陈杰针对A的二批和专卖店同时展开了策反：
1．A品牌属于畅销老品，利润透明，二批利润不足0.5元/件，在B品牌每件1.2元的高利润诱惑下，陆续有人主动向B品牌要货。
2．A品牌业代没有终端巡视的职能和能力，加上上面还有一批和二批“罩着”，酒店即使明目张胆的卖竞品，只能是也是民不告官不久的事！
3．陈杰利用线路拜访的优势，通过线路业代频繁拜访，向A品牌专卖店开展小量拿单铺货，而定单生成后，则马上交由A品牌的送货商配送，进而拉动A品牌的渠道商经营B产品。
神不知鬼不觉当中，这些“专卖”店成了B品牌的“主”卖店。至此，B品牌已经从A品牌手中撕扯来了过半的市场。
A品牌开始发现自己的市场问题：价格上，与B品牌差距3元/件。价格开始穿底，市场已经是重症缠身！
于是A品牌急忙组织“换代”，用18元的新品代替15元老品，分销商接货价格（18元/件）就是出货价格，实行月扣和暗扣。渠道商对政策是将信将疑。
另外，此时正是旺季，这时淘汰已经适应多年的产品，渠道商和终端都不支持。
正当A公司对下游苦口婆心地劝说加利诱的节骨眼上，一部分来路不明的A品牌的换代产品，莫名其妙地以16.2元/件的价格砸向了市场，A品牌的两个经销商相互指责，双方再次大打出手……
·经理感悟·
至此，经过B品牌在即饮与非即饮终端上的连续牵制，A品牌完全陷入了B品牌的行棋节奏，市场秩序一乱再乱，免疫系统遭到破坏。面对一位灵巧的斗牛士，这头牛一而再再而三地“蛮力”对抗，在它神志不清时，终究会被对手一剑封喉！
对区域经理而言，营销管理＝常规兵力武器＋指挥艺术。在敌我双方对阵中，促销手段、产品质量等常规兵力武器基本差距不大，而在指挥艺术上却会因人而异，市场差距大多是人的差距！
案例中的B品牌，在整个攻防过程当中，没有新奇的促销、非凡的产品，只是将常规动作与指挥艺术配合得天衣无缝而已！
所以，市场出现问题时，请不要一味地在“促销不力”、“产品太滥”等常规武器上找理由
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