可两年之后，这条“品牌路线”越来越经不住考验，渠道越“扁”越难受，上上下下都在怀疑这一路线是否正确。
是什么造成了如此尴尬？
经销商数量增加，但质量下降
G公司在两年前实施渠道扁平化策略，逐步取消省级代理，改为发展地区总经销。两年时间内，全国经销商从31家快速扩张到了126家，其中江苏、山东、四川、河南各有12家，浙江8家，河北、广西、云南、贵州各1家……
从全局来看，云南、贵州、桂林、河北、厦门等五个地区的销售额占全国一半，这些地区难以“扁平化”，仍然是省级总经销模式；而像江苏、浙江、山东等重要省份，尽管市场环境好、潜力大，渠道已经扁平到了地级，可由于以往的市场基础是低端市场，缺少中心城市、重要大卖场的带动，市场表现一直疲软。
在全国126家经销商中，各类角色鱼龙混杂：有人同时代理三五个行业七八个知名品牌（如江浙的经销商），有人一心一意做专营（如广西省级经销商），也有人手握一堆杂牌产品（如西北创业初期的小老板，以及山东、河南的地区经销商）；有人开奔驰，有人骑摩托车；江浙沿海一带地区代理的“身家”，甚至要比贵阳、广西的省级代理厚实，可这些地区的市场表现并不好……
代理商忠诚度、主推度不足
G公司原本认为，渠道如果扁平化，中间环节减少，更能保证渠道利润，代理商的积极性、忠诚度会更高。可事实证明，这是G公司一厢情愿的想法。
1.渠道扁平化之后，厂家为了分摊高额的市场费用和广告成本，从中吸纳了原来省级总经销商环节的多半利润，新开发的经销商的利润空间并没有得到明显改善。
2.身为价格高、市场投入大、市场拉力小的耐用消费品，渠道扁平化后，经销区域更细更小，各地经销商为了弥补淡旺季，更顾虑经营风险，通常会代理多个能互补或替代的品牌（多行业、多品牌）。
于是企业被迫参与到“争宠渠道商”的游戏当中，推出的销售政策往往是一味地与竞争品牌对比，掉入“军备竞赛”的怪圈，甚至为了追求政策的“爆炸性”或“面子工程”，不顾市场的实际效果。
比如，G公司推出销售奖励政策：“完成销售额1000万元当即奖励奔驰一辆”，可只有一家代理商有实力拿到奖励，其他经销商则普遍消极怠工。
管理难度加大
渠道扁平化带来了代理商数量的成倍增加，企业的渠道管理难度同样以倍数级放大，而且客户自身经营能力参差不齐，企业的组织机构、人员设置等也亟须快速扩大，这直接考验着G公司的管理能力。
比如，公司的商业往来（渠道的订货、发货、财务对账等工作）突然增加，总部客服、文员的服务意识不强，引起了不必要的误会、投诉和损失。营销系统快速扩充后，可“人才”多了问题也多，团队战斗力难以凝聚。
运营成本加大
代理商数量增加，管理人员数量增加，带来人员成本和管理费用增加。
同时，经销商变得更多，也更小，他们的实力及承受风险能力较弱，单次进货量小，补货频率增加，不仅导致G公司的物流成本快速增加，还给企业安排生产带来了很多不确定因素。
市场开拓受阻
1.窜货行为增加：人为地对渠道进行“新陈代谢”，新旧渠道往往会产生冲突，而新代理商的增加、代理区域缩小，也为窜货提供了有利条件。
2.现代卖场操作遇阻：
要成为“一线品牌”，就要大力度攻占中心城市和大型卖场，可G品牌却久久没有进展。
▲渠道扁平化之后，部分代理商的资金实力有限，以往没有操作卖场的，现在不愿意独立承担G产品的卖场费用，迟迟不进场。
▲面对跨区发展的卖场，G公司同样没有摸到窍门。以浙江为例，该省的H连锁超市有13个店，各分店的进场必须与杭州总部谈判，而G公司在该省有8家代理商，由于终端费用高昂，厂家和经销商之间推来推去，谁都不愿意与总部直接谈判。
最后当地代理商迫于任务压力，只得绕开大卖场，继续从传统渠道寻找新增销量。可开发下游网络时把关不严，网点客户不稳定，质量很差，销量上不去，2007年淡季，迫于任务压力，该代理商亲自开着越野车跑市场，三天时间共出货66台，可只有8台现款，退回淘汰型号13台，而一台产品的毛利不足20元，仅汽车油费就占了一半。
面对以上问题，两年间G公司在几个重要省份一直为撤换经销商而“忙”个不停。而“渠道扁平化”这个战略口号被公司高层一再强调，公司上下也基本达成了共识：只要偏离了这个模式，就是否定渠道扁平化，也就是否定公司的战略。于是，明明有更好的市场策略，却无人敢提，因为销售管理层为了保持与公司最高领导的“路线一致”，这些意见最终也会成为“保留意见”。
可明眼人都清楚，与其说“渠道扁平化”是企业“跨越式发展”的“红衣大炮”，不如说是G公司无力寻找到合适的省级代理而只能发展地级代理的一个借口罢了
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