时至今日，在《财富》杂志世界500强的企业中已经有450余家落户中国大陆。同时也有大批国有企业逐步走出国门，通过直接投资、收购、股权投资等方式实现海外扩张。特别值得注意的是多家大型国有上市企业在世界股票市场所产生的巨大市值给无数中国股民精神上带来震撼，认为中国上市公司终于纳入国际轨道。然而，认真分析这些上市公司的内部组织和决策结构之后，我们发现中国上市公司虽然在形式上已经国际化，但在经营理念、组织架构、决策方式等领域，距离真正含义上的国际化企业还相差很远。在重大问题上，中西民族文化的区别在企业管理文化和决策体系中有着明显的差异。

    在以GE、IBM等为代表的西方上市公司里，董事会和职业经理人制度保证了企业的所有权和经营权分离，以及多方利益、权利的制衡和统一，从而最大限度地保证了企业决策和治理的准确性。同时，经理人普遍持有公司股份，在董事会的审核下制订发展计划，关注企业的长期成长。在人事管理方面，采用严格的绩效评估体制，以激励式的领导风格培养、管理员工，让员工拥有长期的职业发展通道。

    与西方上市公司相对完善和制度化的管理方式相比，中国的国有上市企业则更像一个不同矛盾和利益博弈的综合体。

    总经理的行政任命

    第一，选拔依据更为综合和抽象，对企业领导的考核和激励掺杂了企业发展和利润水平等指标之外的很多政治或非能力因素。这同时造成了企业最高领导层在固定的任期内对国家和政府负责，而不是对公司或董事会负责，导致董事会结构形同虚设，在重大决策问题上只起了图章的作用。

    政治影响决策

    第二，国企领导通常在决策时需要考虑很多政治、社会、非经营因素，而不能像西方企业的总裁那样在企业重大决策中以公司的长远利益为重，发挥出自身的巨大影响力。例如：在经济周期低谷，企业发展受阻时，国有企业的领导往往不能像外资企业一样迅速采取裁员或改组变革等措施，保持企业的竞争力。

    总裁的行政任务

    第三，国企在制订企业的使命和任务时，往往掺杂了过多政治因素和人为因素，造成企业使命的政治化和企业行为的短期化。组织任命的四年期限也导致国有企业在做重大决策时无法按照市场的规律去决策，和股东的利益产生冲突，对股东造成伤害。

    忽视组织团队

    第四，管理者通过各种方式的激励、感染、领导员工一起完成组织的任务。而国企老总由于不同的治理结构和激励机制，对企业下属员工的关注和感染度不够，更易于采用一种中国式武断加人情的管理和领导风格。这种方式在中国企业上市之后不易于营造一个公平、公开的企业文化环境，对员工的长远积极性和未来的职业发展生涯也会产生负面的影响。

    忽视绩效管理

    第五，国有企业出于政治原因，往往强调以人为本、和谐为胜，企业目标不仅满足股东的利益，更要满足社会和国家的利益，企业内部因此缺少明确的奖惩制度，很少采取裁员等重大的组织措施去实施企业的战略。

在当今全球化步伐加快，国际竞争日益加剧的大环境下，中国企业在理念上必须与时俱进。很多企业把上市当成完成企业改革和实现现代化管理的目标，而事实上这只是企业改革的第一步。中国企业要实现彻底的国际化，在组织形式、治理结构、企业文化、领导风格等方面要汲取国际化企业的精华。没有清晰明了的治理结构，缺少激励员工的人力资源制度和让员工充分认同的企业文化，中国上市公司将无法实现基业常青