2007年是连锁服务行业爆发的一年，投资者的青睐表明传统服务业必须要走规模化、品牌化的连锁道路

　　像百丽一样去上市。

　　这是去年零售行业里喊得最响亮的一句话。去年5月23日，内地最大女鞋品牌百丽国际正式登陆香港联交所，集资近百亿港元。上市当天，百丽国际总市值达514亿港元，一举成为港交所市值最大的内地零售类上市公司。

　　不仅仅是百丽，回顾2007年中国资本市场，尤其是大陆A股市场，超出了所有人的想象，几乎所有的指数都被改写。连锁服务业是继IT、房地产、金融等行业之后又一波财富神话诞生的地方。

　　你100家，我1000家，无论是餐饮还是酒店，服装还是家电，传统服务业处处都在上演——复制才是硬道理。

　　复制为王

　　据不完全统计，近年来中国连锁行业中已有近60家连锁企业陆续筹到资金，总资金超过50亿美元，在资本市场连锁行业正受到前所未有的追捧，这使得仅2007年一年就诞生了几十家上市的中小连锁企业，财富神话也一个接一个地被演绎、刷新。

　　浙江银泰登陆香港主板，集资23.4亿港元；味千拉面在香港上市，融资18.87亿港元，坐上中国快餐连锁店的第五把交椅；四川新华文轩连锁股份有限公司登陆香港联交所，融资23.3亿港元；深圳佳华百货登陆香港联交所，融资2.6亿港元；知名体育用品公司安踏体育在港上市，融资36.43亿港元；新世界百货中国有限公司在香港上市，集资23.6亿港元；国内最大的羽绒服品牌波司登在港上市，集资69.28亿港元；拥有183年历史的全聚德在深圳中小板上市……

　　一个神话般的股市传奇，毫无疑问地表明，一个复制、连锁、特许经营的时代已经来临，投资者的目光早就不局限于TMT(科技、媒体、电信)领域，而是扩展到了高速增长的消费领域，连锁由于其可复制性、复合化的商业模式，渐趋成为整合纷杂传统服务业态的主要方式。

　　 2007年中国连锁企业已经成为风险投资的新宠，风险投资几乎已经涉足国内所有的连锁领域。在过去的两年里，与境外资本展开对接的本土连锁企业已经达到30余家。比如，继欧洲最大的投资机构3i集团和知名投资机构普凯基金为小肥羊注资2500万美元之后，2006年11月和2007年3月，服装连锁销售公司ITAT分别获得了蓝山资本和摩根斯坦利、Citadel5000万和7000万美元的投资。

　　众多国内外资金大量地投入到连锁企业，表明传统服务业正在迎来一个复制为王的时代。

 

　　标准、品牌、文化

　　一个也不能少

　　或许很多人都记得如家的上市，也正是如家的成功让中国大地一夜之间爆发了经济型酒店的热潮，无论是在经济发达的上海、北京，还是相对落后一点的二三级城市，到处都可以见到各种经济型酒店。

　　与传统的星级酒店相比，经济型酒店压缩或取消了餐饮、会议、娱乐等功能设置。“B+B”的模式（即Bed+Breakfast，床+早餐），使得运营成本大大降低，价格基本控制在100元至300元。

　　很多对住宿条件要求不高的商旅人士，被经济型酒店的“廉价战略”所吸引，如家、7天、锦江之星等经济型酒店的平均入住率均在九成以上，节假日天天爆满。在此情况下四五年内即可收回成本，其投资利好更是被投资者热衷。

　　不少并非经济型酒店的社会旅馆也盯上了酒店市场中的这块大蛋糕，纷纷打起“经济型酒店”的牌子。一时间经济型酒店如雨后春笋般遍布全国，服务水平却参差不齐，一热就乱是服务行业的通病，那么传统服务业要想复制成功，究竟都要复制什么？套用一句俗点的广告：标准、品牌、文化一个也不能少。

　　连锁行业区别于其他行业的根本特征在于其可复制性，通过一套标准化体系迅速复制扩展。2007年中国连锁业已经充分意识到标准化体系的重要性，许多行业的领头羊加大企业运营的精细化工程，其所制定的标准化体系甚至成为行业的标准，从而加固其市场的领导地位。连锁企业的标准化体系的制定是企业走向成熟的标志。

　　在餐饮连锁业，建立了标准化体系的真功夫在全国的直营店数已突破200家，成为中式快餐中直营连锁店最多的企业。目前，不少中式快餐已经意识到了这一问题。大娘水饺制定相关手册，规定了“标准化”内容，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克；丽华快餐开设的“快餐工厂”引进米饭自动生产线，大米淘洗、加水、蒸制、出饭等全部电脑控制。随着跑马圈地快速扩展，2008年将会有越来越多的连锁企业把目光对准公司内部运营体系的规范升级与提升上。

　　品牌是复制成功的关键，没有好的品牌，就好比大厦没有根基，复制的店面越多就越危险。美国消费者协会曾作过一个调查，问旅游者在一个陌生的地方，有麦当劳和一家本地餐厅，他们选择哪一家就餐。80％以上的被调查者回答会去麦当劳，原因麦当劳作为一个连锁经营的品牌代表一种营养与卫生标准的保证。

　　可以设想，如果全球的麦当劳有哪一家质量出了问题，比如消费者食物中毒，很可能要影响整个麦当劳的经营。在市场上，品牌首先是一种质量保证，消费者可以用品牌来轻而易举地识别产品质量，但国内一些企业并没有认识到这一点。

　　从本质上说，从一个品牌上能辨别出销售者或者制造者的一组特定的特点、利益和服务。最好的品牌传达了质量的保证。企业发展到最后的竞争就是品牌的竞争。品牌是连锁服务业的生命，没有品牌的连锁复制只是死路一条。

　　文化是复制中的灵魂。成功的复制都不是死搬硬抄，一定有成功的文化在其中，并融入当地的文化。或许大家还记得肯德基继在北方5座城市推出“寒稻香蘑饭”后，又在上海推出适合上海本地口味的花式早餐粥了，与此同时，麦当劳也开始打出了传统的中国牌，继在香港“煲”出第一锅粥后，麦当劳正在北京请顾客免费吃早餐，整个计划要送出6688份中式早餐。

　　作为一家国际化餐饮连锁集团，肯德基一直奉行以本土文化为主的经营战略，这并非是在中国独出心裁去搞迎合，即便在伊斯兰国家，他们也替穆斯林着想，专门制作出清真的快餐食品。这一事件说明特许连锁业已经越来越没有国界。如果我们还是教条地、人为地将快餐分成“洋”与“土”，那么将不利于服务业的国际化。

　　外资连锁企业在进入中国的过程中首先注重的是如何本土化，怎样才能让中国的公民接受，认为它是一家中国的门店，而不是外来者，不是来赚取中国消费者银子的入侵者，而是一个能给大家带来欢乐的使者。于是乎，外资企业的卖场布置也是慢慢地富有了一些中国的气氛，设备设施也是越来越中国化，完全依照中国的购物习惯设计。

　　例如：目前沃尔玛和家乐福等国外的大型零售企业所采购的商品有90％以上都是在中国采购，如果他们也是简单地在中国克隆本土的零售企业，在中国开“美国沃尔玛”，“法国家乐福”和“德国麦德龙”的话，我们的生活是不是因为他们的进入而吃西餐？不会的，我们有自己的生活方式，既然顾客的某些习惯是无法改变的，要改的就只有经营者自己。

　　连锁零售企业扩张的精华在于将企业不变的东西发展开来。全球最大的企业GE的成功是将自己的成功理念融汇到企业的管理之中，它的扩张不是简单地将生产汽车的工人安排在生产电器的岗位上来完成的。

当心速度陷阱

　　 2007年，全国餐饮业的标志性企业全聚德上市对整个餐饮业的震动不小，但是如果对全聚德有过仔细研究的人，应该知道全聚德走到这一步并非易事，历经了数次失败，全聚德才逐渐明白了传统服务如何连锁发展。

　　就在2005年，北京老字号全聚德正式退出成都，意味着其在成都特许经营尝试的失败，而此前，已经有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕头店、广州店先后关闭或经营失利，有媒体称之为“五连败”。

　　虽然北京全聚德集团有限责任公司董事长姜俊贤对于“五连败”报道并不认同，也提出了一个个的客观原因，但是不管怎样，全聚德南下一路屡战屡败和它过于追求速度不无关系。

　　起初全聚德想依靠加盟店快速扩张，一方面加盟不需要公司大量资金的投入，二来发展起来速度比较快，但是在速度上来之后，种种问题却也随之而来：对部分合作方选择不慎，对南方消费市场的研究不到位，经营特色出现摇摆，以及成本控制不力。

　　随后，全聚德改变了策略，在北京以发展直营连锁为主，以特许连锁为补充。通过作强直营企业，使之成为全聚德发展特许连锁的基础和保障。在内地市场布局上，全聚德将选取6到8个中心城市，建立区域公司，形成以区域公司为中心，在省会城市重点开发区域直营连锁企业，在地区级城市，以开发特许连锁企业为主。全聚德在经过了试图通过特许经营快速发展自己的错误道路之后，终于转到了苦练自己企业内部管理，建立自己的直营门店的道路上。

　　曾经有位特许经营的专家说：推广特许经营有几个前提：第一个前提是“点”，样板店是“向公众展示了解企业的窗口，更重要的是以样板店为核心，占领所在的商圈和所在的市场”；第二个前提是“线”，即特许经营支持体系，包括营建体系、营运体系、财务体系、人力体系；第三个前提是“平台”，即总部可持续发展的知识经济平台；第四个前提是“模式”，即建立在“点”、“线”、“平台”基础上的盈利模式。

　　这几个要素里面，“点”是关键。“没有点，就没有线、没有平台、没有模式，连锁复制就是无本之木、无源之水。”

　　也许正是考虑到特许经营的种种风险，作为世界餐饮连锁业巨头，肯德基与麦当劳在中国的特许经营扩张极其谨慎和稳重。肯德基1993年开始尝试在中国开展特许经营，直到今天其加盟店在其连锁店中所占比例极小；而且，自2000年起，肯德基在华特许经营只采取“不从零开始”一种形式，即肯德基只向加盟投资者出售已经经营成功、确保能够赚钱的店，不做只转让品牌的特许经营。麦当劳加盟店比肯德基还要晚很多，而且只出售已经经营成功的门店。

　　不是这些企业不希望快速发展，而是非常忌惮速度陷阱。肯德基认为，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的方式。它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。肯德基推出的“不从零开始”的特许经营，是将一家成熟的、正在赢利的餐厅（肯德基餐厅的营业面积从350到400平方米不等）转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同之处在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，并招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从肯德基接手一家赢利的餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。

　　肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是：一方面，部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统，连锁经营正在迅速发展和逐渐规范；另一方面，由于多种经济成份的发展，零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订的这类专项法规，只有一部试行的《商业特许经营管理办法》，条款简单，无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。

　　在这样的情况下，肯德基的谨慎是有道理的。自1999年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格，加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。

　　放缓速度练内功——这是传统服务业能够长期复制成功的秘诀。

　　 哪些服务行业适合“复制”？

　　服务半径小的行业，通过广泛的特许满足消费者普遍的同质消费需求，如农业、餐饮业、食品零售业、家政服务业、校外教育业。

　　交易频度高的行业，这些行业的消费者具有就近消费的天然需求，而高频度交易也需要快速的市场反应，因而不利于中央集权控制，如日用品零售业、洗衣业。

　　品质要求高的行业，这些行业的消费者由于质量关系重大而对品牌的依赖程度高，从而使得独立的中小企业不易生存，如餐饮业、种子零售业、药品零售业、食品零售业、医疗服务业。

　　现场管理要求高的行业，这些行业往往人力密集、作业环节多，进而要求较快的市场反应，要求管理人具备较强的积极性和能动性，如餐饮业、汽车服务业、房产中介业、快印业。

　　销售环节复杂的行业，集权企业往往难以胜任繁重的消费培训和售后服务，因而通过特许经营培训加盟商的方式是一个行之有效的方法。当初胜家推出特许经营的一个重要动因就在于公司难以普遍开展缝纫培训任务。这些行业如：美容美体业、野营服务业、家庭装修业。

　　复制带来的五大收益

　　品牌价值收益：通过品牌有偿使用获得收入，如品牌使用费。

　　市场价值收益：通过特许权出让获得收入，如加盟金。

　　规模价值收益：通过规模采购，降低成本，增加收益，如设备采购收入、消耗品采购收入、广告基金收入等。

　　产品价值收益：通过专有产品的销售获得收入，如产品销售差价收入。

　　知识价值收益：通过提供专有技术和培训、经营支援等以获取服务收入。有些特许体系以销售提成或是以管理费的方式提取服务收入