机制的原因决定了国有企业在实施管理咨询和 ERP时的艰巨与复杂。囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和ERP项目，到头来往往虎头蛇尾，不了了之。回顾五年来我经历过的国企管理咨询和ERP项目的成败得失，深深感到国企变革的艰辛。管理咨询和ERP项目是帮助企业推动管理变革的“东风”。虽然这股东风不可能从根本上解决企业的体制问题，但这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。
本文阐述的是国有传统制造业企业如何面对管理咨询和ERP项目，如何定位和风险控制的问题。由于国有企业的复杂性，要想通过项目实施使企业“旧貌换新颜”，必须要在项目酝酿阶段就做出理性和务实的分析，才能少走弯路。这一过程通常包含以下三个阶段：
第一阶段：从十个层面了解企业的管理水平
目前，对管理咨询和ERP的需求最为迫切的国有制造企业往往是那些已经开始或刚刚完成改制，外部市场竞争日趋激烈，内部陈年积弊盘根错节，经营规模千人以上，或收入过千万，或利润过百万的企业。这类企业的管理模式往往集中呈现出如下特征：
（1）战略目标趋同，缺乏战略执行力。
与同行相比，这类企业的的经营规模、技术力量、工人素质和设备加工能力等的实力相对较强，所以，常常将企业的发展目标锁定在“国内领先、国际知名”之类的大目标上。但从战略目标到实施之间，缺乏必然的联系，日常经营决策与企业战略目标常常发生背离，缺乏战略执行力。
（2）建立起以直线职能制为核心的复合式组织结构。
为了改变“大而全，小而全”的传统经营模式，很多国有制造企业已经实施了改制和剥离战略，目的是加强核心业务。于是，在原来传统的直线职能制组织结构的基础上，形成了一种复合式的集团式组织结构。在这种组织结构中，非核心业务与企业之间的关系逐步转变为股权管理关系；核心业务的管理则或多或少地采用了模拟利润中心的管理模式，即企业对分厂或车间的管理主要是以厂内计划价格为核算基础，以“经济责任书”为纽带，以对利润、成本、质量等关键（KPI）指标的考核来实现。在这种经营模式下，各分厂、中心和分公司形成了半封闭式的管理单位。
（3）人力资源管理基本还停留在计划经济时代的人事管理阶段。
少数企业的人事管理甚至还由组织部和劳资部分别承担。人事管理相对封闭，员工进出的难度比较大。副总（厂）级管理岗位的任命，由主管部门或集团说得算，董事会力量薄弱，在企业内部就形成了微妙的领导集体。
在绩效管理方面，企业通常以责任中心为考核单位，采用目标成本的考核和控制形式。由于授权不够、职责不清或职责分工过细等原因，导致可控成本过低，使绩效考核所控制的成本范围只占总成本很小的比例。虽然对办公用品费、会议费和电话费进行了严格控制，但不能对降低企业成本起到重大作用。个别企业，由于只强调个别成本和费用项目的控制，忽略了更为重要的效率、质量、客户关系以及学习和创新等综合指标。
在薪酬管理方面，企业已开始采用多种形式的工资和奖金发放形式：绩效工资（主要用于管理岗位的工资发放）、项目工资（主要用于技术岗位的工资发放）、提成工资（主要用于销售业务岗位的工资发放）、计件工资（主要用于生产工人的工资发放）、定额工资（主要用于辅助岗位的工资发放）。
（4）生产组织管理采用二级或三级管理体系。
企业级的生产管理部门制定产品级计划，然后下发到各分厂（或车间）和采购部门；各分厂（或车间）进行拆分和细化后，下发给所辖车间；车间再对计划做进一步分解。同样，生产任务完工后，再从车间-分厂-企业逐级向上汇报。在这样的体系中，存企业级生产计划与采购计划、与车间实际情况相互脱节的问题。
由于生产计划与采购计划脱节，计划的制定往往是以最长生产周期作为物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期造成了库存和在制品储备高，流动资金占用大，零件成套水平差，不能准时交货，或者用高储备来保交货期等弊端。
由于企业级生产计划与车间实际情况相脱节，使得各车间在编制计划时还要在企业级生产计划的基础上加上本部门的调整量，计划在执行的过程中的变异成为车间在制品增大和库存积压的重要原因之一。
由于这种体系的响应速度比较慢，一旦追加或变更生产任务，或者技术部门下达更改通知单时，就会导致生产组织混乱。在很多企业，期初编制的生产计划还没有到期末就已经面目全非。在这类企业中，生产管理部门的调度员往往是最忙的岗位之一。
（5）成本核算采用多级核算体系。
准确和及时的成本核算既是准确判定企业盈亏的关键，也是企业开展成本控制和绩效考核的依据。目前，制造业企业的成本管理往往是多级成本核算制，从班组、车间，再到分厂和公司，滚雪球一样逐步汇总而成。这种核算体制的弊端一是速度迟缓，二是准确性较差，中间环节容易产生人为干预，导致数据不准，偏差过大。特别是在实行目标成本或标准成本考核的情况下，容易产生人为粉饰数据现象，导致绩效考核结果失真。
（6）技术管理采用采用按项目管理和按专业分工相结合的管理模式，研发过程也往往不是并行的，在设计阶段，缺发工艺和采购等部门的配合。在一些企业，设计和工艺相脱节的现象非常严重。
受市场竞争的压力，企业新产品的研发速度越来越快。为了缩短市场响应周期，一些产品在没有经过小批量试制，甚至在首件新品没有经过严格质检的情况下，就投入了生产，使得技术修改通知单激增，打乱生产秩序，加大了企业经营成本。
（7）在质量管理方面，大多数企业都通过了各种形式的质量论证，但执行力度差异很大。日常品质管理以过程质量控制为核心，包括关键工序和工艺过程控制以及工艺纪律检查等。有些企业开始建立起质量责任追溯制度，但对质量成本缺乏管理和控制。
（8）基础数据管理薄弱，期量标准不准。虽然各企业都设有标准化管理职能，但大多数企业没有建立完整的数据标准化体系，给管理信息化带来难度。
（9）在信息管理方面，大多数企业都使用了财务软件、CAD/CAM、PDM等，都有计算中心，都有一支专业队伍，在某些领域，还自行开发了一些小系统。但这些系统的应用大都是信息孤岛，系统之间在编码和内部结构等方面不统一，造成信息难以充分共享和交换。由于信息不能及时更新，容易造成偏差。
（10）在企业文化方面，老国有企业的文化氛围中，惰性成分比较强，员工对企业变革往往有恐惧感。“不患寡而患不均”、论资排辈等消极意识，给管理革新带来阻力。在管理制度方面，虽然都有成套的管理制度手册，但在很多关键环节，缺乏明确的制度约束和指导，形式上的完备与内容上的空洞在企业中比较常见。
通过比较上述十个特征层面，可以对企业自身的管理水平有一个横向的比较和认识，有助于企业做出更为理性的决策。需要强调的是，上述问题是具有普遍性的问题，有许多这样的“问题”企业，实施管理咨询和ERP项目也获得了成功，因此，企业不必因为这些问题的存在而困扰，停止住前进的脚步，对于企业领导者而言，在了解现状的基础上，最重要的问题，是权衡和定位。
第二阶段：权衡三要素，给企业管理咨询和ERP项目定位
总结管理咨询和ERP项目的特点和难点，我将这一过程归纳为“天时、地利和人和的匹配问题。所谓天时、地利和人和，应该是我们的祖先对于项目管理最具有恒久价值的经验总结，虽然对于管理咨询和ERP项目而言，其具体含义是有差异的，但归纳起来，无外乎觅天时、寻地利、促人和。
一、觅天时
时势造英雄，选择一个好的时机是项目成功的关键所在。几十年的国有企业，即使是一个支节问题也可能是盘根错节的。在非常平稳的内外部环境中，要想激发员工改革的热情，是要付出很大成本的。但是，如果出现某种压力或危机，情况就不同了。所以说，危机也是一种机遇。
现阶段，入世、改制、员工身份置换、领导班子交接基本完毕、主管单位改进对下属企业的管理理念以及市场形势险峻等，都可以成为企业改革的好时机。因为在变革的环境下，可以更容易地激发起员工的发展意识、危机意识和变革意识，为引进管理咨询和ERP项目营造出良好的氛围。
而有些时机，应该属于不良时机，需要企业慎重。例如，如果一家企业，最高领导权力分散且相互掣肘，对管理咨询和ERP项目意见分散或各有“需求”，在这种情况下，推行管理咨询和ERP很可能半途而废或虎头蛇尾。如果企业领导寄希望于通过管理咨询实现核心权力再分配，就往往会加大项目失败的可能性。因为管理咨询和ERP的成功要依赖于核心领导集体的支持，在复杂的国企权力分配背景下，将管理咨询和ERP的矛头引向核心领导层只会加大项目风险。对于这一点，企业要非常小心。
总之，要想成功地推行管理咨询和ERP项目，首先，要选择或制造一个好时机。
二、寻地利
所谓地利，主要是指咨询之利、ERP产品之利和技术实施顾问之利。拥有这样的“地利”，可以使企业如虎添翼，更加快速和顺利地到达成功的彼岸。
（1）管理咨询之利
管理咨询的成功，在于调研的成功、方案的成功、交互的成功和实施辅导的成功。这一系列的成功要依赖于咨询公司的管理水平和咨询师的能力，特别是咨询师的职业操守和能力素质，对项目成败往往会起到直接的决定性作用。因此，选择一个能够理解企业并能够为企业负责任地提出解决方案的咨询师团队非常重要。
国内外有许多这样的案例，一些企业因为受咨询公司或院校名气的影响，而忽略了对具体承担项目的咨询师的选择，不仅导致了项目的失败，而且为企业造成了不小的损失。
咨询师和咨询公司之利，能够使企业以最小的成本和最低的风险产生最大的价值。那些不具有可操作性或诊断错误的方案，究其原因，往往可以追溯到咨询公司和咨询师的不“利”。
（2）ERP产品和实施顾问之利
任何一种ERP产品都是有其适应范围和局限性的。
选择ERP，首先要分析产品的设计思想、核心功能以及主要用户与企业的相似程度，这是非常关键的环节。否则，后期客户化和维护的难度非常大。企业为此要付出更多的资金、时间和精力。
与国内企业相比，国外一些企业在选择ERP产品时就表现得更加朴素和务实，他们注重产品的内在逻辑和功能对企业现状和发展要求的满足程度，而不是商家炒作出来的概念和热点，因而使用的效果更好，回报率也更高些。
三、促人和
改革过程中的人和，首要是指核心领导集体的团结度和凝聚力。
实施管理咨询和ERP，必定要发生变革；要变革，就得克服惯性，就会遭遇阻力。对于企业领导来说，要想推动企业变革，首先要建立起一支敢于冲破阻力的有凝聚力的小组，包括：领导小组、执行和实施小组。这是改革过程中最重要的“人和”，对于管理咨询和ERP项目能否成功的意义重大。
促成人和，一要重视人才的选择，二要重视培训，通过培训转变观念，提升认识水平，才能顺利地推动项目和管理项目。
四、定位
根据上述三要素，衡量本企业的匹配度，就可以判断出企业应该如何面对管理咨询和ERP了。
1、低匹配度
如果天时不佳、地利平平、人和有限，匹配度太低，企业就要慎重考虑时机问题了。在这种条件下，即使开展管理咨询和ERP，也建议企业只在某个关键性领域开展局部的管理咨询或ERP，待时机成熟后，再做进一步拓展。
因为在这种低匹配状态下，管理咨询更适宜锁定某个“瓶颈”问题，结合BPI和BPR的思想开展优化。这样做，一方面可以优化管理模式，提升管理认识，另一方面，也可以协同ERP共同根治某些局部“顽症”，容易取得“短、平、快”的成效。由于这种方式尽可能地缩小了改革的横向涉及面，同时，在纵向上根治了相关“症结”，使企业可以集中力量，在低风险的情况下，取得良好的实施成效，增强员工的改革信心，这是一个由点及面的过程。
2、中匹配度
在中等匹配度下，企业可以实施中等规模的管理咨询和ERP，也就是说，咨询内容围绕企业的“瓶颈”问题展开，在明确的目标下，彻底解决若干问题，例如，可以着重考虑解决以下问题：
症结一：组织结构低效，层次多、部门副职过多，跨部门协调难。
症结二：绩效管理流于形式，对于部门和关键岗位工作的引导作用不足。
症结三：销售、采购、生产组织、成本核算管理体系的低效率和低质量问题。
症结四：技术管理模式落后，技术人员工作积极性和满意度不高，设计成本和费用过高。
症结五：制度管理体系混乱。
症结六：信息延误、信息割据和信息失真问题。
3、高匹配度
有难得的实施时机，有优秀的咨询师、ERP产品和技术实施顾问，领导集体团结且有支持力度，执行和实施小组积极性高，工作努力。在这种高匹配度条件下，企业可以考虑实施比较全面的管理咨询和ERP，更大限度地通过管理咨询和ERP项目提升企业管理水平。例如，一些企业可以将实施如下图所示的管理咨询和ERP项目（如图1和图2所示）。
结束语
万事开头难，经过了上述项目选择和决策的过程，虽然只是迈出了第一步，但俗话说“好的开端预示着成功了一半”。接下来的项目实施之路，有咨询师相伴，有ERP产品和技术实施顾问的支持，只要企业有恒心，大多数问题是能够得到合理解决的。希望本文能起到抛砖引玉的作用
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