战略性营销，构筑白酒鲜明的市场营销方向
“没有战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈”。
战略，成就了名人乔尔·罗斯的这句名言，也成就了内敛外秀、敦厚睿智的王心高。也许王心高的营销战略就像他一米八五的个头一样出类拔萃，恰恰被高大的稻花香集团董事长蔡宏柱观察到了。2002年，时任“稻花香”江苏片区经理的王心高被蔡宏柱点将，开始全面负责“稻花香”营销战略的实施。
当时，“稻花香”正处于企业改制后的磨合期，核心市场只有江苏一个；全国各地的营销网络运行不力，加之云南、西安、广西、新疆等地经营渠道过长，营销攻略捉襟见肘。
随后两年，市场上流行一种观点，叫细节决定成败。但王心高认为，细节决定成败有一个战略正确的前提。战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。错误的战略导致营销覆没。
2003年初，王心高在董事长蔡宏柱“开拓全国市场新局面”的战略思想指导下，站在整个企业竞争的战略高度考虑营销问题，并试图通过营销活动获取竞争优势。他先后确定了宜昌、武汉、江苏、安徽、广东、浙江六大核心市场营销战略，营销的重点由“点子制胜”转变为整体战略营销。
此后，王心高根据蔡宏柱的战略意图，将“稻花香”分散零乱且缺乏规模竞争优势的市场进行整合，稳固江苏市场、调整广东市场、挺进安徽市场、再攻武汉市场和捍卫宜昌本地市场。其间，他对“稻花香”营销机制进行了大刀阔斧的“改革”：将经营型办事处改为服务型办事处，并逐步改为营销分公司；改变过去厂家只管供货、不管市场的做法，而采取先期市场开发、网络建设由厂家负责，货物配送、跟踪售后服务、货款回收由商家负责的方略，从而建立起生产厂家与经销商家的利益共同体……
战略营销的核心是什么？客户细分就是战略。王心高把“金网工程”作为战略营销的支点，以区域化布局为网线，形成了明确而清晰的营销网络。正是因为有明确的战略和方向，王心高在瞬息万变的市场上如鱼得水，彰显出百折不挠、大道自然的个性，将“稻花香”的营销战略转化成直线上升的经济指标，使销售额每年以40%以上的增长速度飞升。
2005年，在市场开发战略上，王心高又提出了“核心定位”营销战略，将原先的“南到广西，北到黑龙江，西北到新疆，西南到重庆、云南，东到上海”这一过于繁难庞大的战线修枝剪蔓，集中优势兵力，锁定目标，重点投入。他参与制定了“1+3”的全国市场发展战略，即：以宜昌、武汉为中心的湖北本土市场为根据地，以“长三角”、“珠三角”和“京津唐三角”三个广大市场为主战场，以期形成内、外线互为依托、分进合击的市场发展态势，从而实现了“一年开发一个省，两年成功一个省”的营销胜利。
战略就是方向。战略营销的价值在于，使营销的功能从偶然变得可以预期、可以掌控。
从2005年开始，蔡宏柱每年都设定了营销战略目标：“2005年突破10亿元”、“2006年突破15亿元”、“2007年突破25.2亿元”，这些恢弘的战略让许多人感叹摇头：“‘稻花香’凭什么实现如此大幅度跨越的战略目标？”但是，战略恰恰为王心高战略营销指明了方向，有了战略营销法，王心高在风云变幻的市场上显得轻松自如，谈笑间创造了一个又一个的“奇迹”，每年都能顺利完成集团部署的销售任务。
渗透式营销，精细梳理白酒市场的深层“血脉”
“做市场不是冲刺，而是渗透！”
这是王心高关于营销的一句名言，这在稻花香酒业股份有限公司销售公司广泛传播，被许多媒体津津乐道。
21世纪初，历经二十年高歌猛进的白酒，其竞争格局日益无序：终端营销达到终极状态，品牌买断、“开瓶费”泛滥，“捞把”就走的“嫖客”式资本渗入、广告烧钱、缺乏自律、缺乏理性的产业导向、浮浅、急躁、毛毛雨式的营销等等，成为了中国白酒突破营销的短板和硬伤。
渠道作为白酒营销最核心的资源，在厂商变革、品牌争霸和终端裂变的多重压力下严重变形，分化扭曲。有人说，中国白酒市场不缺乏战略和资本，也不缺乏冲刺，缺乏的是精细梳理白酒市场深层“血脉”的过程。而王心高恰恰用他那高瞻远瞩、清晰明了的市场“思绪”，精细地梳理了白酒市场深层“血脉”。
站在泛滥的白酒营销的前沿，王心高的思绪很清楚：在确定核心市场、核心品牌、核心销售队伍和销售代理商后，对市场进行认真分析，进而坚定地执行了蔡宏柱制定的长远规划，开始对白酒市场进行全面渗透。渗透不是营销的“同质化”，不是完全依赖于常规手法，如铺货、回访、广告拉动等，“稻花香”的渗透有自己的特色。“稻花香”的产品进入某个新市场时，为了避免昙花一现式的“一夜成销量”，王心高把销售队伍的销售区域分散开来，通过几年扎实、认真的精耕细作，一步一步渗透市场的每一条“血脉”，形成“稻花香”独有的网络。
渗透销售的核心在于市场运作能否按计划实施，是否能够减少和消化销售过程中来自各方面的阻力。这在短时间内不可能收到回报，因此他面临着巨大的压力，其中主要来自两个方面：一是经销商能不能在长期没有赢利或是微利的情况下，继续配合公司的运作；二是公司的信誉能否经受住市场的考验。王心高带领的营销队伍以诚为本，与经销商建立起朋友般的战略合作伙伴关系，有的经销商甚至成为了“稻花香”的客户经理。这使得“稻花香”的产品在进入一个市场的时候所遇到的阻力也减小到了最低。
其实，王心高“渗透”的技巧往往是先渗透于人心，然后才渗透于市场。王心高的渗透营销是以一种全新的角度介入消费者世界。他认为：“在实际的市场操作过程中，我直接面对消费者终端‘倒着做市场’。因为消费者才是产品所能到达的最终端，我要让消费者走到任何地方都能在第一时间内接触到我们的产品。虽然这个过程中所需的资金和人员成本比较高，但却是做好新市场的最快捷径”。
2006年11月19日，“稻花香之约”《星光大道》闪耀孝感特别节目吸引了四万多人的眼球。这与“稻花香”当年与中央电视台联合举办《与您相约》相隔不到六个月，一年中，仅这两次大型文艺演出活动所花去的广告宣传费用，就完全可以用来支付1至2家省级或国家级电视媒体一年的广告费。而用王心高的话来讲：“稻花香之所以不去打广告而开展大型活动，就因为我们不单单是为‘卖酒’而卖酒，我们要使‘稻花香文化’渗透到广大消费者的血脉中”。
渗透营销的关键，就在于能够近距离地感受到消费者的“气息”，与客户群建立战略联盟和伙伴关系，从而尽可能地提高产品知名度。对此，王心高甚感自豪：“比如在湖北市场，我们高峰期投入的人力达到600多人、车辆200多台。把这些力量分到三个市场去配合客户做市场，每个市场同时有200多人和近70台车在做宣传和工作，让我们的客户、消费者、终端都能感受到‘稻花香’的气势和决心，同时对竞争对手的震撼力也非常大”。
渗透营销是非强迫的产品销售，关键在于“渗透和梳理深层营销网络”。近年来，王心高坚定地实施了蔡宏柱制定的“金网工程”，在市场上开始了全面“渗透”，其服务的对象是一级经销商下面的二批经销商、小二批、小型商超，是位于分销商之前的二批下属销售网络。王心高认为，“‘金网工程’的目的不是在于想多卖几瓶酒，而是在流通领域建立健全的终端网络，通过终端维护再把这个网络不断的完善。
区域化营销，树立强基固本、坚挺核心品牌的理念
“一个能思想的人，才真是一个力量无边的人”。
2006年末，主流媒体刊登了一篇王心高撰写的《区域化营销，蓄积品牌市场突围营销力》的论文，一下在业界掀起波澜。北京清华大学博士朱怀江认为，这篇论文“为白酒二线品牌区域化营销指明了方向”。
其实，论文发表后也让白酒市场版图的“视野”清晰起来：白酒一线品牌、二线品牌以及区域性品牌，在市场竞争中的地位和特征一下凸现出来。为什么王心高会认为区域化营销能为白酒市场搏弈产生巨大的营销力呢？
实际上，新世纪的白酒市场传统渠道的日渐弱化，流通渠道的逐渐狭窄、压缩，渠道细分的加剧和转型，渠道运营管理困境等诸多矛盾，使白酒渠道犹如一辆奔驰车和牛马并行，极度拥堵又无“红绿灯”的梗塞型市场道路。白酒一线品牌、二线品牌以及区域性品牌，都彷徨在“前与退”、“左与右”的十字路口。
王心高认为，所谓一线品牌，主要指全国性领导者品牌，如“茅台”、“五粮液”、“剑南春”等；所谓二线品牌，就是在白酒市场上富具挑战性的品牌，终极目标是走向全国市场，参与一线品牌的竞争；所谓区域性品牌，则是局限于某区域市场精耕细作的品牌，以细分市场为依据，走区域化品牌发展之路。而区域化营销必将成为白酒二线品牌突兀市场和营销“利器”。
每年都有大半年时间在市场上调研的王心高，视角早已穿透了“云雾缭绕”白酒市场。他很清楚“稻花香”作为二线品牌，不仅有一线品牌高高在上、占据着市场的制高点的忧虑，同时在拓展外埠市场也会遇到“小品牌”、“地方保护主义”等等的围追堵截，所以“稻花香”必须实行营销的“根据地策略”，打一片天地，红一块市场。
王心高知道，“稻花香”只有精耕细作区域市场，才能使“根据地”进一步根深蒂固。在王心高的营销意识指导下，“稻花香”制定了“1+3”市场开发策略，进行了“区域化营销”的“营销定位”，不盲目扩张，在日趋激烈的竞争中蓄积了市场突围的营销力。
在蔡宏柱“锤炼百亿集团”战略指导下，王心高亲率营销大军，在全国广大市场频频开展区域化营销：在春夏之交白酒淡季，开展声势浩大的“蝗虫行动”，以优势兵力、密集矩阵，向浙江、福建、广东、安徽等重点市场发起地毯式攻击，使这些区域的广大市场销量稳中有升；
在秋冬黄金季节，以“金九银十”为重点战略目标，集中主力在湖北本土、江苏、广东等核心市场，开展“秋季攻势”，赢得了销售的满堂彩；在武汉市及周边地区发起“江城进攻战”；通过一系列有声有色的活动，为最终实现“重振武汉”战略目标奠定了坚实基础。今年，根据蔡宏柱提出的“红色行动”，王心高又亲率大军以全面布局核心战略市场的方式进行此项系统营销工程，先后建立了多个“红色根据地”和“红色区域”，并把“红色行动”作为集团公司扎实推进全国市场的一项基本方针。
为了稳固江苏市场，王心高在江苏实行“一地一策、一市一策”的灵活营销策略，稳扎稳打，步步为营，从而很快扭转了被动局面，一举占领江苏46个县市，使“稻花香”在江苏市场形成更加无可抗衡的品牌强势，创造了连续10年畅销不衰的奇迹。
作为营销经理，王心高是集团统帅战略坚定的执行者。根据蔡宏柱的战略意图，王心高目光锁住了广东市场，在这个半年、一年“喝倒一个牌子”的白酒品牌营销“处女地”，王心高统一运作，果断地取消了客户代理权，选择了重点经销商经销“稻花香”，从而使整体应对市场变化的能力与运作效率大大提高，也让“稻花香”一直在广东“风景这边独好”，销售收入年年飚升。
宜昌是“稻花香”创业根据地，“稻花香”在整个宜昌市场的销售额一度滑至300万元的最低点。“只有做好宜昌市场，‘稻花香’才有发言权”。王心高决定：无论外来白酒如何花样翻新，稻花香珍品二号酒始终是宜昌高扬的旗帜。王心高这种强基固本、坚挺核心品牌的区域化营销战略，终于让许多五花八门的外来竞品白酒相形见绌，“稻花香”在宜昌市场的占有份额每年都成倍增长，销售收入也上升到一个多亿。2005年后，宜昌又成了“稻花香”区域化营销的“金大门”。
2007年末，王心高的战略性营销、渗透式营销、区域化营销三大营销模式在中国白酒市场的搏弈中初战告捷，使稻花香集团年初规划的“实现销售收入25.2亿元”的目标有望实现。王心高的实践，也验证了大文学家巴尔扎克那句名言：“一个能思想的人，才真是一个力量无边的人”。
“其实做市场，无非是两个方面的内容：一个是渗透市场；一个就是开发市场。我做市场不是为了模式，而是为了行动”。正是这样的务实理念，王心高在白酒市场的搏弈中如鱼得水，克服了一个又一个的困难，培育了一个又一个牢不可破的市场。他的三大营销模式，也已耸立成了一面鲜艳的白酒营销的旗帜，在竞争日趋激烈的冬季，随风飘扬
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