该品牌华东区的销售额从2003年的不到3000万增长到现在的1.8亿，上海公司的物流配送人员不仅没有增加，反而精减到目前只有2人的物流协调小组，市场整体配送效率却很高，如今韩宝庆坐在办公司就能清楚的知道所辖区域终端门店的进销情况，而未来一周的要货需求预测曲线则让韩宝庆对达成市场业绩目标成竹在胸！这是怎么回事呢？
这一切的改变都来自于05年开始导入的“门店管理与物流配送集成”物流模式。
还是让我们从韩宝庆的销售经历说起吧——
该品牌根据南北市场的不同特征采用了不同的销售模式，一直以来，在长江以北大部分地区都采用代理制销售，而在长江以南地区就采取面向终端的直销方式。 “终端规模庞大”韩宝庆这样概括上海市场的特点，“只有增加人手来应付”，他说。当时上海分公司的销售人员少的时候有70多个人，多的时候一度达到一、二百号人。人数的增多，不仅没有带来销售的同比增长，运营成本却大大攀升了。
“当时卖出的饮料货款与我们的运营成本相当”韩宝庆说。换言之，在相当长的一段时间里，由于物流成本的居高使得该品牌在上海市场经营处于亏损状态。 尽管在韩宝庆和同事们异常辛苦的市场拓展中，情况得到了一定的改观，到04年中的时候，该品牌的身影已经开始在上海各零售终端出现。但随着终端数量的日益增多，门店的管理与物流配送的难度变得更大，韩宝庆也在这个关键时刻荣升为上海公司的销售总监，市场维护难度更是让他头疼不已。为此，韩宝庆不止一次向公司申请物流支持，希望总部帮助上海公司建立物流信息管理系统并增加物流硬件配备，但遗憾的是申请迟迟没有得到批复。
“送货不及时，订单的拖拉” 使韩宝庆忍无可忍。“天使和魔鬼都蕴藏在细节当中”韩宝庆心里清楚，能否取胜于华东市场，将决定于对终端的把握程度，而终端配送是该品牌直营模式的核心环节，因此，如何改善目前物流成本高、配送效率低的现状成为摆在韩宝庆面前的一道重大难题。尽管韩宝庆向公司提交的申请还没有得到批复，但韩宝庆并没有放弃改革的念头，在召开完周一上午的销售周会后，韩宝庆乘坐下午的航班飞回总部，他要请见分管营销的张副总，希望领导能帮助他解决当前面临的难题。
“你来得正好，我正准备打电话给你呢！”韩宝庆刚迈入张副总的办公司门口，张副总一脸笑容的迎了上来，对风尘仆仆的韩宝庆说。原来总部也一直在关注着华东地区的市场形势，尽管头几年市场经营处于亏损状态，没有为公司创造相应利润，但其巨大的市场潜力与发展空间是不可低估的，华东市场势必成为公司未来业绩的重点支撑。在这一点上公司高层是一直认同的。在直营模式引导下的上海市场，一直以来困扰韩宝庆的物流配送难题也同时让总部高层格外关注，早在接到韩宝庆递交的物流支持申请之前，总部就组织召开了好几次研讨会专门研究以上海城市直营市场为代表的物流配送问题，张副总还亲自到上海市场深入考察并接触了当地物流企业与连锁零售企业。最后确定了采用“门店管理与物流配送集成”这一全新的物流运营模式在上海市场推广施行。
张副总让韩宝庆坐下来，详细的给韩宝庆讲解了“门店管理与物流配送集成”这一物流运营模式的要点与细则，并鼓励韩宝庆要以创新务实的精神将这一物流模式在上海市场贯彻落实好。
想不到，在韩宝庆新官上任之际，也恰逢公司在华东地区推行“门店管理与物流配送集成”这一全新的物流运营模式。这对韩宝庆来讲，既是机遇也面临挑战！不过后来的实践证明，该系统的实施从根本上改变了L品牌上海市场的配送现状，困扰韩宝庆多年的配送难题也得以迎刃而解。
从张副总办公室出来，韩宝庆还领到一个任务，要求回上海和当地的一家物流公司老板——“前景物流”王总进行接洽联合。
王恒是前景物流公司的总经理，在创办物流公司前是乐百氏上海分公司总经理，当韩宝庆坐在他面前讲述其“门店管理与物流配送集成”物流运营模式计划时，王恒会心的笑了，十多年的快速消费品销售经验使他一下子把住了韩宝庆的脉……
“我和韩宝庆对于快消品终端销售与物流配送的思路非常一致！”王恒如是说。前景物流完善的物流能力和终端解决方案以及强有力的执行力使得双方一拍即合——前景物流接手L品牌华东区域配送业务并提供销售网络支持。至此，总部张副总提出的“门店管理与物流配送集成”这一物流运营模式正式在上海市场拉开帷幕！
门店管理与物流配送集成不是简单的物流外包。早在03年，上海公司就尝试把配送业务外包给当地的一家物流公司，尽管这样做使得公司的运输成本得到了降低，但效率却并没有提高，由于信息传递的滞后和管理不规范，业务人员操作起来更加繁琐，不到半年这种配送模式就终止了。“简单的物流外包不能解决根本问题”“物流配送和终端管理是一个整体的系统，需要巧妙的配合，不可完全割裂”，韩宝庆对物流与门店管理的一些弊端有着切肤之痛。
根据总部的规划，“门店管理与物流配送集成”需要解决的不仅仅是单纯的配送问题，而是要在满足门店基本要货需求的基础上，保证门店合理库存及最优的品项组合。为此，韩宝庆和王恒制定了“能够随时掌握到门店的实际需求，同时保证了门店产品结构的合理搭配，在保障门店不断货的同时提高订单准时交付率” 这一共同目标。
高的交付率关键在于对L品牌终端网络管理，该部分主要分两大模块——门店管理系统和货物配送系统。门店管理系统主要是进行门店数据收集与信息分析，货物配送系统则是围绕门店信息生成配送计划。韩宝庆的团队主要负责门店管理，前景物流负责货物配送并提供信息反馈；而将门店信息有效转化为配送单及配送路线的是前景物流的数据处理中心。这是“门店管理与物流配送集成”的核心。
以往，韩宝庆要知道终端信息需要靠自己的业务员手工操作，层层上报，往往信息滞后，数据也不够准确。而现在，所有接收到的订单可以直接到达前景物流的数据处理中心，数据中心经过分析后自动生成模块配送单，前景物流的送货员就根据配送单到仓库提货，并根据系统数据库里事先确定好的路线将产品第一时间送到终端。与此同时，数据处理中心会根据当天的发货情况自动生成各终端网点进销存信息，并根据上一个周期的发货数据预测下一周的要货预测，这些科学而完整的信息对韩宝庆而言是重要的，当韩宝庆早上坐在办公桌边，这些报表已经整齐的摆放在他眼前。
“如果我们能准确掌握客户终端销售表现情况，就能更好地调动资源。”韩宝庆说这样做的直接好处是加快了货物周转速度，降低存货，更重要的是“我们可以腾出更多时间和精力放在策划活动进行市场开拓上面”。韩宝庆将上海全市划分为26个片区，每个片区由网络主管负责，并下属3- 4个理货员。理货员把每个店里配送商品的进店时间、库有、陈列、货架、订单等填入格式固定的表格——很多商品只是填入货品代码就可以了，及时汇总到设立在前景的数据处理中心。据此，数据处理中心根据所有的信息分析出每一种商品当天的订货和销售情况，并根据不同门店的销售状况及时在系统当中生成调整配送路线的模块。当配送单打出的时候，路线调整方案也同时在旁边注明了。更重要的是，这些信息都是经过授权共享的，韩宝庆的业务团队随时可以掌握自己管辖区域的门店销售动态， 经过系统处理分析的这些终端情况，还可以产生某种商品的终端报告，及时提供给总部参考，以便L品牌调整生产，避免积压和产量不足。
新的物流模式启用不久，L品牌得到的好处已经体现出来了。通常，L品牌货物到达上海港口后通常要滞留4-5天，而现在只需要2-3天就可进入到正常的配送流程。因为数据的及时和准确，L品牌调整了与门店的订货频率，订单准时交货率达100％。尤其令韩宝庆欣喜的是，L品牌在终端的销售周期也缩短了5天－10天左右。
“至于与其他饮料厂商的配送模式相比，我们更关注信息的及时变化和对变化信息的分析。”韩宝庆的这番话似乎对“门店管理与物流配送集成”的意义做出了最好的诠释
第一业务员网
·
业务员文摘频道
